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中外企业人力资源管理比较与人力资源规划全过程

发布时间: 2021-10-15 13:55:37

中外企业人力资源管理比较与人力资源规划全过程

 人力资源规划全过程

 现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划,通过诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起,人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能,并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划,一定要做好规划的每一个步骤!

 作为几家公司的人力资源咨询顾问,本人认为,做好人力资源规划的第一步是:诊断和评价现有的人力资源状况,对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步,也是必不可少的一步!许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果肯定会失败的,要么预测不准,要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点:

 (1)?清晰企业自身人力资源的家底

 (2)?明确企业的人力资源结构是否合理

 (3)?运用"评价中心"或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估

 (4)?对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计

 要做好人力资源规划的第一步,可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表(包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目)帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中,还需要做好职务分析(Job analysis),因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为,这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有:A、观察法;B、面谈法;C、调查问卷法;D、举行技术讨论会。

 通过上述过程,人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Job specification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明,它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。下图是本人作为人力资源咨询顾问在做企业人力资源结构诊断的模型:

 做好人力资源规划的第二步是:预估将来需要的人力资源,做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下,以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中,要注意以下要点:

 ? (1)根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;

 ? (2)提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;

 ? (3)人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

 做好上面三点,人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点:

 需求预测前,需要明确是否对人员需求进行了详细分析?

 人员需求是否是临时提出来的?

 是否领导临时拍板决定人员引进?

 依据工作分析,定岗定编,这是需求预测的原则

 人力资源现状盘点

 确定各个部门,岗位工作量,强度

 分析业务量增长趋势

 得出人力未来需求

 预测退休,离职,历史和未来人员流失率

 汇总:人力资源总需求

 在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供给进行预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。

 在预测未来的人力资源供给时,首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

 预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态,而且必须考虑人员在组织内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划,需要知道人员流动模式和变动率,包括离职率、调动率和升迁率,可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率,即某一段时间内离职人员占员工总数的比率,由下式得出:年内离职人员/年内在职员工平均数*100%。

 因此,要做好人力资源供给预测必须注意以下几点:

 人力资源部对人才市场了解吗?

 公司是否建立了后备资源的储备

 是否存在大量的临时调用或临时招聘

 外部市场:适合的人力资源的供给情况

 公司无形资产对于当地人才的吸引力

 公司薪资政策对于人力资源的吸引力

 外部的地理,政治因素

 竞争对手的战略进逼

 教育因素和新资源的提供

 国家发展程度和就业水平

 汇总:人力资源供应量

 在对人员供给和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供给平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

 做好人力资源规划的第三步是:制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后,管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面),并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后,将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来,就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时,要注意以下步骤:

 内部的人力资源供需平衡

 人力资源吸纳方案

 招聘总体计划

 人力资源招聘计划

 招募渠道,招募效益比

 职业生涯规划

 个人发展计划

 内部资源的最佳配置,发展和晋升政策

 管理梯队接班人计划

 管理见习生计划

 一专多能培训计划

 资源最佳配置,发展政策

 职能汇报系统

 最后需要说明的事,人力资源部在做人力资源规划的时候要明确:人力规划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤,人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。

 中外企业人力资源管理比较

 刘依娜

 (中国石油东北石油管道公司,辽宁 沈阳 110031)

 摘要:在经济全球化的今天,快速有效地发展成为企业面临的一大难题。认真研究中外企业人力资源管理的异同,可以使我们有所借鉴,进而有所创新,推动企业快速高效发展。

  关键词:管窥;静像数据;资源

  所谓管理,就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动,也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动,以达到预期的目标。在中外企业发展活动中,人力资源管理对企业的发发展显得尤为重要,因为人才是企业发展的巨大动力。目前,国外企业,尤其是发达国家的大型跨国公司,已开始发展全方位的人力资源管理,企业的人事部门已转变成人力资源管理与开发的战略性角色。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人经验化为自己的财富,才能避免企业走弯路。从比较的角度看,中外企业之间存在着以下差异:

  一、发达国家的企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。我国国有企业现有的人事管理,大多数还是沿用计划经济体制下那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节,强调人事管理本身管理功能的发挥,着重于规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从上个世纪50年代到80年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革,但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定,以达到尽可能地利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。

  与我们不同的是,美国的大型企业对招聘雇员的要求,并不仅限于职位的要求,还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取有强烈的紧迫感等等,也就是在招聘员工的过程中,把员工的素质同企业的发展战略结合起来。美国企业对雇员的招聘雇用和培训、使用,更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅仅是对雇员问题的急救处理,而是从招聘开始就注重质量,使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要,在使用上积极鼓励雇员参与企业经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观,帮助企业成功地实现战略目标。

  二、发达国家的企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续性的培训、教育来改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在我国,国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上。

  在发达国家的企业中,企业对雇员的培训并不仅仅限于我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划、针对性强地实施系列培训,其目的是提高雇员岗位技能,更重要的是开发人的能力,培育有潜在能力的高级管理人才。人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的,在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所,也是一所培养商业人才的学校,每年的预算高达10亿美元,每年培养的高级管理人员多达1万人,作为董事长兼首席执行官的韦尔奇,每月的一项重要工作就是到该所讲课一次,韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首,这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩,因为论资排辈的结果,往往伴生官僚主义。

  三、发达国家企业的人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境,构建企业发展所需的企业文化。我国国有企业的人事管理部门是不负责推进企业文化的形成和发展工作的,这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的,与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上,我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的主人翁责任感成了一句空话,人才难留。

 

  发达国家企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决问题的意见,帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、彼此协作的工作环境,使公司积聚诸多优秀人才和忠实于企业的员工。惠普公司创始人比尔·休利特的信念是:我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。比尔的意思是说,每个人都是一个潜在的人才,只要有合适的环境,他们都将成为现实的人才。无独有偶,东方的松下幸之助也有一句名言:“松下生产人,同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作,那么,在我们面前也就不存在“人才短缺”的局面。企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

  四、发达国家企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制。在美国,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人,无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。工作好的升幅大,反之则小,愈往上,则升幅愈大,达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。

  在职工工资类别等级上,我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上,却缺乏激励性。只要企业有效益,职工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存。

  五、发达国家企业人事部门的工作人员比我国企业人事部门工作人员更具有综合工作能力。与传统的人事管理比较,人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也就上升为战略部门。在发达国家的企业,企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了国外企业对人才的重视,对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员具有较高的综合素质。美国口香糖公司国际人事部门负责人指出,当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有:具有善于交际的技巧,能够倾听和理解他人的需求和想法;具有较高的语言表达能力;具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系);能运用统计技巧阐述劳动及相关状况;具有法规方面的知识(如劳工法、雇佣标准法及相关法规);管理领导的能力(即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作);对公司情况熟悉,对企业的发展战略目标了如指掌,并参与职能部门的目标制订工作。相比之下,我们的差距显而易见。

  我们应当认真研究中外企业人力资源管理的异同,对国外经验有所借鉴,以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量,在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期内推动企业战略目标的实现,在全球经济化不断发展的今天,使企业能够快速高效地发展。

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