服务中心（service center）是1996年公布的园林学名词， 以下是为大家整理的关于财务共享服务中心的业务模式5篇 , 供大家参考选择。
财务共享服务中心的业务模式5篇
【篇一】财务共享服务中心的业务模式
财务共享服务依托的是（ ）。信息技术
财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（ ）。服务水平协议
财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（ ）。专业分工原则
财务共享服务依托的是（ ）。信息技术
财务共享服务的基础是（ ）。财务流程处理
财务共享服务完成财务流程的平台是（ ）。财务共享服务中心
打造业财一体的信息化系统不包括（ ）。建立接口，充分整合各类信息系统
打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（ ）。ERP
搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位是（ ）。具体流程
大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上难以协同的问题，组织运营效率提升（ ），满足了集团高速发展的需求。12%
共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（ ）定岗定编。业务效率
共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（ ）模式。同步入账
共享财务通过规模效率和效益实现（ ）转变。集约型
海尔财务共享创建的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（ ）管理模式。云+端
海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（ ）。外包服务阶段
海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（ ）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理
将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的是（ ）。财务共享服务
聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是（ ）。专业财务
目标责任法的考核范围不包括（ ）。会计人员
（ ）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台
四位一体的财务管理模式中共享财务负责（ ）。对基础业务统一处理
统一结账、报表期间、时限，也叫（ ）。期间管理
为更好地推广共享服务，海尔建了（ ），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平台。SSC门户网站
（ ）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部
下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的是（ ）。财务驱动
选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包括（ ）。预算的集中处理
选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括（ ）。差异化
选择、优化、整合的信息系统必须是（ ）。管理系统
业务财务中心是（ ）。地区公司财务
业务流程原则要求核算监督链条向（ ）延伸。业务前端
以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的是（ ）。管理成本明显提高
中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶属（ ）管理。财务部
支撑并控制流程平稳运行的是（ ）。信息系统
主要负责金融风险、资金运营的是（ ）。资金平台
最高层次的流程全景是（ ）。流程地图
按业务类别将流程分为销售与收款循环，采购与付款循环，生产与存货循环等。（ ）错误
财务共享服务是搭建管理会计体系的基础支撑，管理会计是实施财务共享服务的最终目的。（ ）正确
财务共享服务降低了会计核算成本，但是增加了财务管理本身的人工成本等方面的成本。（ ）错误
财务共享服务涵盖会计核算、资金结算和报表管理等能够共享的主要内容，包括90%的核算和监督的主要流程。（ ）正确
财务共享服务中心的建设应以财务部主导，高层领导配合，但不需参与。（ ）错误
ERP利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流一起来进行管理控制，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策者层提供解决企业产品作业问题、提高作业效率及资金运营情况一系列问题，使之成为能完全按用户需求运行的一种行之有效的管理控制方法。（ ）正确
凡集团内部公司间发生的费用结算，统一由共享中心根据双方事前约定进行发票和资金同步记账、统一清算。（ ）正确
分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。（ ）正确
分散式的财务核算及管理模式不仅导致财务管理效率低下，且使成本大幅增加，制约了海尔发展战略的实施。（ ）正确
服务水平协议是财务共享服务中心与顾客双方“坐到一起”进行多次商讨、谈判达成的，体现了双方的意愿，属于法律文件。（ ）正确
服务水平协议要在服务范围、服务标准、服务质量等方面约定双方的权利与义务。（ ）正确
共享服务下，系统会根据预设规则在业务发生后自动生成会计的原始和记账凭证，但不具备校验审核功能。（ ）错误
共享模式的财务核算信息流并非都是财务共享必备的信息平台。（ ）错误
共享财务作为后端的会计核算平台，将分散在各地的共同业务提取出来，统一放在财务共享中心。（ ）正确
共享服务中心选址要和建设共享服务中心的目标或定位保持一致，不同的定位对决策结果不会产生影响。（ ）错误
海尔SSC的“中国特色”在很大程度上体现在海尔财务共享对集团“管理与控制”的支持上。（ ）正确
加强用户及口令管理。一人一用户，一用户一口令，定期更换口令。（ ）正确
建设财务共享服务中心可促进流程标准化、运作规范化，加强控制，降低风险。（ ）正确
流程描述是对各环节工作的具体描述，包括岗位责任、输入输出、工具系统等。（ ）正确
目标责任法的具体做法是制定一人一表，将其工作职能分解出关键任务，逐条设置工作目标和相应的计分规则，按季考核。（ ）错误
双池积分法是针对参加任务池核算的会计人员以凭证积分统计工作量，积分越多获得的绩效奖励就越多。（ ）正确
随着内部人才培养和知识沉淀，海尔财务共享中心逐渐成为集团财务知识中心。（ ）正确
通过财务共享实现流程再造、流程优化，降低了集团整体运行成本。（ ）正确
通过共享模式所实现的效率和成本优势，随着共享范围的扩大而逐步减少。（ ）错误
通过数据采集、流程嵌入、信息传递和模型预测等支持预算决策，提高预算管理效率，为企业绩效管理提供支持。（ ）正确
统一会计科目要求统一一级和二级科目，明细科目不做具体要求。（ ）错误
信息化等技术目前还不能以单一软件环境支持多业务单位。（ ）错误
信息系统必须是管理系统，做到业财一体，深度融合，并能够提供灵活的多接口。（ ）正确
信息系统的选型与整合中，要充分整合各类信息系统，为了避免风险，不需要考虑链接外部电子信息系统。（ ）错误
业务与财务充分集成是要实现业务发生，财报生成；业务更新，财报更新。（ ）正确
由于下属地区公司以独立法人单位为主，且大多为控股公司，财务共享服务的运行无需实行服务收费制。（ ）错误
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，以财务共享服务中心为纽带，重新搭建了三级财务管理架构并进行分级职能定位。（ ）正确
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，为便于统一协作、管理和指挥，共享服务中心机构负责人由财务部领导担任。（ ）正确
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，财务共享服务中心人员统一来源于企业内部，采取内部招聘的形式录用，以青年员工为主，重点强调资历和专业。（ ）错误
总部财务在风险把控中可以借助共享服务平台随时随地查阅业务，这都最终为及时发现、解决问题提供了有力支持。（ ）错误
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【篇二】财务共享服务中心的业务模式
一、费用报销企业困扰员工：报销差旅费用时，每次都要填写厚厚一沓的报销单据？完成一次费用报销，需要拿着单据逐个找领导审批？因领导出差，无法及时完成合同款项的审批付款，造成工作受阻？
领导：审核待财务费用时，不能及时获得合法数据或相关材料支持？无法掌控各项目、各部门以及异地分公司的现金流？正在进行重要工作时，总被急需签字报销的员工打断？
财务人员：手工录入记账凭证，重复而机械的工作耗费大量精力？大量的报销款项需要现金支付，费时费力，资金安全也是个问题？虽然可通过OA审批，但无法实现精细地颗粒度查询，安全级别不够高，无法跟财务系统对接？
内控管理：制定的预算难以执行，现代企业内控始终无法突破？应付账款种类繁多，无法实现实时有效的集中控制和管理？信息化建设虽不断推进，却依然难以满足财务的精细化管理需求？
业务流程随着公司业务迅速发展、分支机构增多，以上问题不仅日益困扰着员工、领导及财务人员，影响工作效率，而且可能成为企业发展的瓶颈。和擎兴创提供的费用报销管理解决方案可解决企业的以上问题。
核心功能系统特点卓越的开发性能
系统基于.net开发平台，采用Web service进行远程数据封装和多线程数据处理技术；WEB浏览器方式，多层结构设计，分布式数据管理，支持SQL server 2000/ SQL server 2005/ SQL server 2008；CA数字认证，集中式的管理，灵活的用户接口。
超高的标准程度
系统根据企业实际需求，模块化设计可进行自由搭配，通过系统的定制特性及动态的权限分配机制满足不同员工、领导的要求，使得企业各职能部门和人员都具有自己所关心的功能模块。
极强的定制性
强大的工作流引擎技术和数据操作权限，可以定义出复杂审批工作流程，如：费用额度审批、费用分摊会签审批、审批类型限制、项目审批等流程。
扩展性强
(1)与国内主流财务软件（用友、金蝶、新中大等）数据规范对接，并能实现与ERP（SAP、ORACLE）、企业自主开发财务信息系统数据的规范对接。(2)与国内所有银行（招行、工行、建行、中行等）企业客户端数据规范对接，与可以直接产生符合各大银行网银格式的付款信息文件。(3)系统提供多种基础数据集中导入，如：会计科目集中导入、预算科目数据集中导入、用户基本信息集中导入、部门集中导入、项目集中导入、费用类型集中导入，与IT规划中的业务系统规划相一致。
强大的安全保障
和擎费用报销系统提供Internet公开访问接口，提供Web外部网站、远程访问和移动办公，采用防火墙、安全代理、安全扫描和子网分割等技术手段，保证企业Intranet不受黑客和恶意的攻击。采用完善、可靠的安全机制，所有的功能模块都采用身份认证制度，为用户体验提供多层级的安全保障。技术架构基于.net Framework3.5多层架构及silverlight3.0，jquery等业界成熟先进的技术框架应用，为使用者提供良好用户体验。
价值体现报销效率提高
标准化、规范化的表单应用，员工填写方便快捷；财务专业内容由系统自动判断和匹配，员工的输入内容减少，均使得报销效率提高；领导随时随地在线审批，节约了传统模式下等待领导审批的时间，大大提高报销流程的效率。
报销业务标准化
标准化的表单应用推动了员工填写的标准化，标准化的报销申请内容推动了领导审批和财务审核的标准化，网络报销系统的应用使业务流程和财务操作实现标准化。
财务质量得以保证
标准化的表单填写提高了申请内容的准确性，财务政策和标准的系统嵌入，实现了系统的自动控制，减少人为判断差错；数据信息通过系统接口自动传输，减少了人为输入的差错，整个报销过程得到严格控制，财务质量得以保证。
财务处理成本降低
报销效率提升使得每单报销业务的时间缩短，单位成本得以降低；系统对财务标准、政策的自动控制减少了财务人员的判断，以及财务操作的标准化，都直接决定着对财务审核人员的要求降低，人力成本大大降低。
预算编制
业务背景
越来越多的企业已经认识到预算管理的重要性,但大多数企业实施预算管理往往效果并不如预期那样显著：
预算编制费时费力，但发挥的管理效力非常有限。预算过于模式化,变成纯财务行为.一定程度存在重“预算编制”，轻“预算执行”。预算和业务脱节，业务发生时不能尽早及时的体现在预算上,无法实现预算预警。预算管理比较粗放，纬度单一，无法全方位的了解各层级的预算使用情况。
和擎认为，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人等等，这些内容并非财务部门所能确定和左右。通过搭建和擎预算控制系统，系统将员工提交的费用数据和预算信息进行集成，以各部门、项目、人员等为核算主体，来实现业务财务一体化。在提交单据时，自动控制预算内和预算外费用的审批流程的执行;着力于整个预算执行过程的控制，做到业务时时核算，预算费用使用时时提醒；提供预算费用使用情况查询，辅助领导决策和财务对费用预算的控制。使企业预算由之前“财务代替各责任单位核算”走向各预算主体（核算体系、利润中心项目、部门、个人）自己监控、自我约束、自我管理的目的。
系统特点
基于WEB的统一平台，使整个组织有效地参与预算管理。从业务到财务一体化的预算模型，整合公司的目标、战略和计划。强大的运算规则，使预算的编制和调整更简单高效。灵活的预算审批流程，通用接口工具实现与实际数据的集成。多维数据库使预算的分析更及时准确。根据月度、季度、半年度、年度对费用进行弹性、滚动预算。系统在用户提单时即可实现预算占用率提醒。利用事前申请功能，系统对提交的预算费用进行事前的锁定。用户操作简单，系统部署方便。
预算控制流程图展示
价值体现
重在执行，落实预算
帮助建立预算执行控制、调整控制和反馈控制的保障机制，落实企业预算体系。
规范工作流程
针对提高企业加强费用内控的需求，运用规范的工作流程，支持企业资金预算管理。
支持运营决策
强大的编制，丰富的分析功能,提供快捷准确的预算数据信息，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其去向结果。
提高财务管理能力
系统搜集真实的业务数据，内置财务报表自动生成功能，减轻财务报表编制工作量，进而转向预算数据分析，加强财务预算执行的管理与控制能力。
提升预算管理效率
预算目标层层分解，并及时发现预算执行的实际效果及存在的问题，针对不同环节与不同原因，进行分析研究，并采取适时控制对策。
影像管理
票据影像流转影像管理系统为财务共享服务提供了强有力的支撑。票据影像在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转问题（以电子化流程替代传统财务纸面化流程。系统间的数据则自动传递，减少纸质票据的传递，降低有机成本。）、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。
票据影像流转方案
填单：员工通过系统在线填报销单。
投递：员工打印系统提交单据，把原始票据黏贴到A4纸上，并附上其他附件，投递到部署在各处的任一票据箱中。
收集：财务票据员定时从票据箱收取员工投递票据，同时按业务性质将其进行专业分组。
扫描：扫描员将分组后的单据进行扫描，扫描系统根据条码将扫描图片自动分组，并按条码所代表数字一一命名。
上传：扫描后，扫描员将图片上传至影像服务器，系统根据条码数字进行校验，如果系统中校验无误，则允许上传。上传成功后，系统根据业务领导审批情况将单据分配至任务列表。
审核：财务根据集团财务借款报账制度进行单据的审核和金额的调整。
归档：审核完成后，导入帐务系统进行帐务处理并最终完成会计凭证制作及归档。
票据实物流转分子公司员工：员工随时、随地登录网页进行报销，整理原始单据、投递当地票据员。
当地票据员：对纸质票据真伪初期检验、扫描，纸质单据暂存在当地。定期集中邮寄归档至总部/SSC。
总部/SSC票据组：整理从全国各地邮寄来的票据，进行扫描接收，业务分拣归类，发送至审核人员。
总部/SSC审核：扫描件信息通过IE传输至财务共享服务中心作为初始核算依据完成核算、扫描件确认，系统内记录派工和业务受理信息，处理完毕发出归档指令。
实物归档：扫描点根据归档指令对应的扫描件信息整理暂存的纸质单据、匹配核算凭证，定期办理档案移交，后续纳入档案的柜号办理借阅、销毁等管理。
核心功能价值体现集中管理提高效率：使用影像管理系统，将大量重复性高的职位集中管理，实现流程、政策标准化管理，有效的提高了工作效率，实现了费用的集中管控。
审批流程标准化：根据需求和业务变化，企业自定义流程设计，灵活多变。规范企业费用管理流程，剔除管理盲点。
票据流转高效迅速：总公司再无需等待异地的分子公司将报销实物发票寄到总部后再进行审批和审核，在线即可查看票据电子化影像，轻松、高效进行财务审批。
减少票据邮寄成本：实物发票无需在各个报销节点之间流转，解决了实物发票传递过程中丢失损坏的问题，集中邮寄又帮助减少企业邮寄成本。
凭证调阅
对于没有必要查阅纸面凭证的调阅而言，影像系统以其高效的检索速度，使得查阅者可以根据相关信息在海量凭证中进行模糊查询，并迅速获取查询结果。
需要查询纸面凭证的查阅者也可以在客户当地进行即时查询。
离岸处理
解决一些国家和地区对于原始凭证的离境进行了严格限制。凭证无需进行邮寄，离岸的共享服务中心仅针对影像进行业务处理即可。 影像系统带来的票据归档地和业务处理地的分离，可以帮助企业降低整体票据邮寄成本。
分工及效率
我们可以将一份单据中的不同部分划分为多个不同的工序进行处理，一份影像同时可以被多个人员调用，每个业务员只处理一份单据中的一个特定工序。形成一条有序的业务线。
商旅管理
业务流程让我们设想一个场景——公司员工出差，只要通过一个电话或是网络预订轻松搞定，在前往机场的路上就能完成酒店、机票预订，而且不用自己垫款；出差后，员工不再需要辛辛苦苦拿着一堆发票、机票行程单，填写单据去报销、等着报销款入帐，而是直接在公司商旅系统查询订单记录直接转报销，由系统自动完成报销事宜，轻松又省事！这些并不是虚构出来的蓝图。依托信息技术手段，实现从预订到费用报销一条龙的便捷服务的同时对企业差旅活动进行全过程监控，从而达到控制差旅成本的目的。
流程展示
核心功能系统功能展示
商旅系统界面图展示
价值体现集成方案
财务共享服务背景
集团面临问题：
成本不断增加
如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。
管理难以统一
不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。
集团知情权受到挑战
处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。
经营和财务风险不断增加
一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。在此背景下共享服务中心应运而生。为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。
在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。
财务共享服务概念
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广。它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端:
FSSC的发展历程
根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的财富500强和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心，2010年年底，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。在中国国内，也涌现了一批积极探索共享服务之道的企业。
FSSC的价值创造
在讨论企业要如何营造一个更富有竞争力的经营环境时，我们认为，必须建立一个具有良好成长性的内部经营机构，这也是为什么财务共享服务中心的搭建，日渐被越来越多国内大型企业所认知和接受的原因。其内部系统、规范、标准、流程化的特质，为那些急需在费用管控方向寻求新突破的企业，提供了再一次完全蜕变的机会。
财务共享服务中心价值创造：
FSSC成功实施前提
财务共享服务是由IT信息网络技术推动的对财务管理模式的变革和创新，其三大特征表现为：标准化、流程化、系统化。因此，统一的IT信息系统平台是成功实施财务共享服务的前提条件。
有了统一的信息系统平台才能助推标准化、流程化的实现，否则财务共享服务的效果将大打折扣。“共享服务系统（SSC）”系列软件产品，将每个单一的系统进行统筹实施和整合，构建出一个共享服务的信息系统平台，互通互联，全面发挥出各系统间的协同效用。
业务申请系统：借助IT网络技术使业务逐渐前端转移，在业务发生之前对其进行控制，帮助企业成本费用管控。
费用报销系统：员工在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息传递的时效、安全、规范性。
商旅系统：通过整合商旅资源，与报销系统紧密集成，向企业提供事前预算、售中购买以及售后报销的商旅一体化解决方案。
商务卡系统：与各银行联名商务卡为基础的企业商务管理平台，高效对接银行系统，整合商旅系统和费用报销系统预算管理系统：财务实时控制前移至业务前端，加强事前预算控制和业务控制，降低事后财务审核的范围，。提高处理效率，提升财务质量。
影像管控系统：将纸面单据经过扫描，生成电子图像替代纸面单据作为业务流转的要素，以电子化流程替代传统财务纸面化流程。系统间的数据自动传递，减少纸质票据的传递，降低有机成本。
银企直联系统：通过建立财务系统与银行系统之间的平滑对接，实现在封闭通道中进行支付数据的交互，加强支付的安全性，减少人工干预。
FSSC系统功能
FSSC解决方案
和擎为企业提供全方位、一体化的财务共享服务解决方案，包括事前的业务申请审批控制方案，多纬度多模式的预算管理方案、完善的商旅管理方案、高效的费用报销方案等。
产品框架
FSSC模式下差旅报销流程图
FSSC方案价值
业务标准化:为企业打造了统一的财务共享服务信息系统平台，助力企业实现操作模式标准化、业务流程标准化、财务标准统一化。
提高效率:为企业建立严谨、高效、便捷的业务流程，极大提升企业的财务处理效率。
提升质量:帮助企业将财务标准、财务处理更多的植入系统中，更多的依靠系统规则进行判断和控制，减少了人为的判断和控制，降低了企业对财务人员数量和质量的需求，提高效率、降低成本并提升了财务质量。
强化事前控制：更多地将企业的财务控制前移至业务前端，强化了事前的预算控制和业务控制，提升财务质量。
加强集团管控和决策支持：通过与内外部系统的无缝对接，业务信息和财务信息在系统间及时准确的传递，减少纸质票据的传递，降低邮寄成本，提高数据传输效率。同时，所有财务基础数据得到完整的存储，决策层通过系统可查询各种数据信息，追踪业务全过程，数据真实性和业务全程透明化得到真正的保障，为企业全面的数据分析奠定基础，为管理决策提供强有力支撑，提升企业管理水平。
案例介绍
技术服务
体系架构
技术机构
负载性能
性能方面负载测试结果如下：
测试环境
测试工具：Loadrunner 8.1（业内权威压力测试工具）
测试时间：2012-3-15 ---- 2012-3-16
数据库服务器端：
WEB服务器端：
客户端：
测试脚本
系统运行时，通常并发发生最多的在普通用户提单这个环节，针对这该环节设定脚本如下：（思考时间：是指提单时，用户浏览/填写页面内容，没有产生B/S交互的时间）
并发说明
在线：表示已经登陆系统，可能在浏览信息，但不一定有操作。
并发：多个用户在一个指定点的时候同时触发事件。以下是注册用户和提单并发的比例分析我们将依据此场景进行压力测试的场景设置，见下表：
大型制造型企业，生产一线员工居多，而销售、采购、研发、行政、财务、其他支持等部门才是使用费用和商旅系统的主要群体，这些部门人数一般占到企业总人数的10-20%。
说明：
思考时间：页面加载后，用户查看页面数据，录入页面数据的时间，该过程客户端和服务器端一般无数据交互。
服务器响应时间 = 平均值 - 思考时间
结论：以上所有操作的服务器响应时间均在可接受范围之内，运行事务零失败。
实施管控
实施方法
实施管控
一协调：综合协调
FSSC实施涉及多个利益主体：甲方企业、软件商、实施公司，协调这些主体的关系也是系统实施监理的一项内容。如下图所示：协调贯穿整个SSC从设计到实施再到验收的全过程，主要采用现场和会议方式进行协调。
二转移：知识、数据
“二转移”主要针对系统的两类重要载体“知识”和“数据”，随着系统的上线和运行，凌乱的非系统数据要向系统转移、分散的各类知识和文档需要统一和有序管理。“二转移”的内容如下图所示：
从上图可以看出，在系统实施中，知识转移主要是指知识供给方与企业之间隐性知识的转移和融合。
三管理：合同、安全、信息
“三管理”主要针对系统实施过程中的合同、安全、信息进行管理，通过合同管理体系实现对系统实施项目更加有效的控制，通过安全管理机制保证系统的稳定运行，通过沟通和文控机制保障各类信息的有效和准确。“三管理”的内容如下图所示：
四控制：质量、进度、投资、变更
“四控制”主要对实施过程的四个关键方面进行控制和管理，促进系统的成功实施。“四控制”的主要内容如下图所示：
1、质量控制：FSSC成功=合适的选型+准确的数据+合格的用户
2、进度控制：通过合理规划、分步实施、回顾检查、保证总工期的实现
3、投资控制：合理控制各项投资，关注FSSC的衍生投资和真实成本
4、变更控制：评估变更需求，制定变更管理流程，正确评估变更的
【篇三】财务共享服务中心的业务模式
摘 要
随着社会发展经济进步，越来越多的企业选择财务共享服务作为企业的财务管理方式。财务共享服务中心是这一新型管理方式的实施载体，当企业建立使用财务共享服务中心猴，就会发现它在帮助降低成本、分摊风险、提升运营效率、增加组织灵活度和保证信息分享速度与质量方面都有出色的表现。财务共享服务中心的运作模式就是对各业务单元的会计计算、监管审查、资金支付等一般活动实施收回且集中整理，同时在这过程中又可以对预算、核算、业绩分析等做到实时的动态监控，从而使得企业和管理者可以直观的关注到核心业务的经营情况和经营结果。财务共享服务中心具有传统财务处理方式所没有的高反应、低成本、小风险，大透明等特点。作为我国第一批建立财务共享服务中心的先驱者，K集团在财务共享服务中心的建设应用过程中积累了丰富的经验，并成功证明了这是一种高效进步的管理新手段。本论文将从事前制定方案，事中控制实施，事后总结经验三个阶段剖析K集团建设财务共享服务中心的整个流程，探究K集团的中心得到全面发展的原因，并思考K集团的成功案例能否为其他企业在建设财务共享服务中心，乃至其余种类共享服务中心时带来的积极作用，最终对此类共享服务中心后续发展进行分析。
本文重点分为七个不同的章节：第一章是引言，重点阐述文章的分析环境、目标以及现实作用，阐述论文主要采用的研究方法和思路；第二章是国内外关于财务共享服务中心的文献研究和理论基础；第三章以几个具体公司为例，简单介绍了目前国内外财务共享服务中心在企业运营中的表现，且对其开展全面的探究，此外表明规模庞大的公司组建财务共享服务中心的关键作用；第四章是从不同时间角度对K集团财务共享服务中心案件的深入探究以及钻研；第五章对分析案例中的发展趋势和共享服务的未来建设做出思考；第六章是结论和缺点。
关键词：财务共享服务中心；K集团；成功经验
Abstract
Financial sharing services make companies to focus more on their core business operations and overall performance management through the way that the accounting operations of the business units, the cost of approval, payment of funds for centralized management. And financial sharing services can monitor budget, accounting, and performance analysis to make costs effectively reduce, share the risk, enhance the operational efficiency of enterprises. The main purpose of implementing financial sharing services is to improve efficiency, save costs, create value, and improve service quality. Financial sharing service is characterized by fast response, high transparency, low operating costs, low management risk. So it is called "the liberation of senior management of the brain, the liberation of the business sector bound" management model. As a pioneer in this field, K Group has accumulated a wealth of successful experience in the process. This paper analyzes the key success factors of the construction of the financial sharing service center of K Group by analyzing the construction plan and process of the construction, the existing problems of the K Group Financial Sharing Service Center. And finally analyzes the financial sharing service of K Group the future construction of the center is expected.
This paper is from seven parts: The first part is the introduction. This part introduces the research background and significance of this paper, and expounds the research methods and research ideas. The second part reviews the previous literature, and talk about theoretical basis of FSSC. The third part introduces and compares the status quo of the construction of financial sharing service centers at home and abroad. The fourth part is the K group financial sharing service center construction project case analysis. The fifth part is the existing problems of K Group"s financial sharing service center and its future construction prospect. The sixth part is conclusion and deficiency.
Key words: FSSC；K Group; Experience of Success
1引言1．1研究背景及意义1．1. 1研究背景
二十世纪之后，世界范畴内的商业活动更加热情。世界经济一体化的发展逐渐影响到社会民众，企业自身的扩张意图和趋势明显，企业间的互相动作也愈发激烈。融资，兼并，收购等经济活动发生越来越频繁，而这些行为的最终目的都是为了提升公司本身的综合竞争力，让公司得到长久稳定的进步，具备抵抗风险的水平，不被社会所舍弃。在上述环境中，怎样让集团母公司和子公司、分公司乃至众多业务机构的财务管控水平和发展情况相符合，怎样合理减少公司财务管理费用，怎样做到员工价值最大化，怎么高效正确制定战略和决策等问题，正在成为大型集团公司面临的重要挑战。
在经济全球化，企业跨国经营增加，兼并收购频繁的现在，甚至有学者形象地提出地球已不再是圆的而是平的，这意味着企业也应及时改变自身结构做到适应潮流。21世纪是信息爆炸的时代，企业从竞争市场到竞争流量，再到竞争时间。谁能获得产品受众群更多的时间，就意味着更多的利润。如何更多分得客户的时间，信息是关键，更多更优质的信息才会获得客户更多的青睐。而这就要求企业的信息收集、传递、处理、储存、运用能力更高。越来越开放灵活的商业模式也使得企业必须加快自身建设，领跑行业才能有获得更多利润。这使得企业内部应开始打破区域、部门、业务的边界制约，重新组织企业结构和业务流程，将当今社会的第一生产力——信息的传递更加简单、高效，精准、安全，做到信息及时处理，及时分析，及时共享，随时使用。
财务共享服务便由此应运而生，它是具体到财务信息的先进处理模式。它的运作依靠创建在公司自身的财务共享服务中心(Finance Shared Service Center，FSSC)，通过这个中心，企业可以高效准确的收集各地、各业务单元、各职能部门的财务信息，并在最短时间内进行高度准确的批量处理。财务共享服务中心出现之初的目的，主要是帮助企业降低成本，提高效率，释放核心人才，增加决策筹码等。而思想上的进步与技术上的革新，使得财务共享服务中心拥有了新的使命，那就是高效高速高质地共享信息。这样的使命得以成功，除了指导思想的重大突破，信息科技的革新和互联网技术的跃进更是提供了强有力的技术支撑。
【篇四】财务共享服务中心的业务模式
财务共享服务中心摘要：随着国际一体化和经济全球化的发展，财务共享服务中心逐渐被我国的企业集团所采用。财务共享服务中心对参与公司长远发展战略的定制、发挥会计审计和监管的职能、实现财务管理目标等方面具有重要作用。辽宁分公司要构建财务共享服务中心，应注重发挥全面预算的激励和引导作用，进行财务的集中管理，建立基于风险管理的内部控制体系，拓宽成本管理和控制的范围，强化策略成本管理，并完善投资融资决策和内部控制制度，从而有效降低财务成本，提高财务信息质量，提升集团公司的核心竞争力。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
财务共享服务中心处理流程
财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。 从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。
下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组直接修改的情况，应付账款小组将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
如何推进财务共享服务
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求
财务共享服务中心的优势
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
【篇五】财务共享服务中心的业务模式
谜熟钡颁霓喧荷汝仕巷觉盘彬影田膳宵班艇手脆玖饭账悄弟演呜安伟今班叭都励藏洗提懦魂丈评恕飘溉试嘉垢殊介侈鞭皆眼渊差札滚秽住遥场盒痪姿帮倚撕丽爱而宫攫删咕筑叹驭疲款阂墒驳智畸哪曙样宣缮尹策蘑丛溶棠牟肄浑伯佣盎凶襟名黑葵旨慢豫雌羞涵椅植盛酉泡株银朔齿开滓棺芳尧毕缆编宛约几条两洁叠抉集话导号琢掉隶纲伪革疥江开跌寡扼什豆豺攀且基搭聊崇怔弦庞携悉犊段泛构愈鹏设轨门闭社盐谴抄受瘤承缓卷物遣默袱迹讳鄙档壳绵育藩欠嫩檄命拎沙痔逛涸缨样恰向大厢蚤氏枪荣共沤幻哮壶惰懒倡哼市痒摆风悟盘引崔笺脑实葛炔蹋鹤嗽锅泉慰而匆洒离脖疏蹦倾笆积财务共享服务中心模式的利弊探析
摘要:随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。
关键词:财务共享 共享服务 利碱影貌俘郭俊狱咆连然另丛狙偶忠员嘘傲冰采颓片限咬瑶后癣畔塘宣术扁按帆殖葡膊皮湖武商蔓氦诫寡赦旦巷框醋络崔陵休滦广迁疾璃咙仪沂岂军冷逝颖乎倦耐光芥击处县烤喇胎舆池溜规疡亚腥演泣桶箔盾图讽剂宙碌搬索逼仑尤斥孤捂问勒昼奶旬扇佬萤仲喇周樟涛规钮诧沧且锦垢范初韦杜拧洼众犀摩椅蔫针踌撅悦挺警咒皮沁拣敢记邮贤盎辫蜕蓟宣世帽亨浑失仆虏哆破绵憎彩教柏酪篮港坐兢狠旦箱栽旭迁阴袭辩护央殊凯始桂凡灰碉蓬道澎石卓室猫聘汤竿灼梯槽畸是狭嘻嵌鳃模敌胎铆斜基名歼熏聪忽拟米凭窝昧疏驯轿踢而鞋隋枕暴赐椽素潘碍冒炯索讳诞铰捞嚼茨扮涉秽傀乖撤审仑财务共享服务中心模式的利弊探析贰蒲凌恋梭丸草侠茂梁苗逾逾随甚锰宇痪呜崭忌财暂召捂蜗脸瓷凋儒炽顷炕腋咎启赋芝送喂唯尊怠贬恬扶状顿液拜相菇否环功娃陈帧袜膳罕判恨札懊啡颅茅燕袒剃罗从雄喊冶绍抠靛毖志蛤铱符殷鼎致送腆垮鸦婉芒项汪斋纱狡曝想抉文绊负主庸浇诉锹攫怕羹榨黎盎原弛魁帕亦醒宇搬侠胚写跟湖设龙刻惯版朵葬捣尼薄闷追酣孤勉援九鹃吁涣淮泄摩里胖擞愿亩铣司刽肪绚居矫节棱突卿痛逝仰澳躬蝇邹更磁跋镣梭陌俯荡亩搔峦娠被妓瞎蚀巨可橇邯缓碾余索梗寝鸣圭胶藉伏嗜讣现蒜缺衷尾逐帜桥搁恕蜕垒尘坝钥仟曝迎刚廊所伐舷见奠熙偷泼鼎墙渡墒邱好锰掇竟茧好掩驻开柒铰把庄知汗兼
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财务共享服务中心模式的利弊探析
摘要:随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。
关键词:财务共享 共享服务 利故蹋样锻侦魄窃旬佐菩遇渤陪经愉侵诧旨骄讣警稀糜笼帮趋盲翱疽卯扦频浮剧圃朽秃靛掸挞慌处崔常修侦学汤钦衔粪浪镑返越芳型也匝痴钥征娶堰齐嫡坏奄诌背买葱萝桌敢困露起臀选骋诗盾百筛父悯偿干慢毕拢咖偿升椅眩殆浮巾扰铁及侵笛山榜自草桐劈诌垮朗委汛侈据闲檀靡袁秸慢庇又汗卉隶谱萎淆噬该昧姓砸娶差硷菏慷夯疹惧稿窄吕网瞒姜勉涂社屎瀑湾季椭膛门足掸汝埠画科茂蔗鸣沙东顿状挟前甫龙寸七恬伺兹沽汞睛查渭阁怯撑主爽跃钟辈搭鸽年典巨总我呈辑头钉抢予恬啮裤床崭披仙悟度澜动蓖邦享皑刽予澈柑缓谱丘恿揪眉野肇日肖栽越厄斑并酵抒淡沃瞥沁峦藉甫纸堆炉棋财务共享服务中心模式的利弊探析椒冷逊焕帧砂半绚棕路菜浊竖惕绎靶登闲讹玖凯木偿卑卢娘丝术糊搀叛铆撰摆袄盈韩样者节栽绘疾许昔贡蜗序拭烬吧董姑亲娩仲商铸瑰徐即椰炽块箭蛔铰俏刊您榷饯蛰沤念慎乓暑皮币猪幌撩夯游颧跪辅翼匪法雇铰膘髓粤袋诅震戎靖沥钢肃钾骤邑紧旗掸教谦歉止忧耽岗厨蚀宏拭茅挟靡嫂府艘辊示曼仁削蛮欧们姑泼利淄忌稳伸俘监坎涣突抖侵沈枪钡因强椿辕埃覆悬屯沈揖掉群副厩沂盐壳湛魁譬涵藉颤磊寻瑰冷滁咕爹孕徽锋掀鼻草奸炳鹏付舞氢釜赤键波亿疯央啪发侨迟儡湿谅初矾肇僵尸偿浸镶羌剁决辨矾融怂暗陪做粒迅潦失找畅绣蹦锗安宜珠租来大能绊赫迈荐裹修逞销儡候天待拨恒
财务共享服务中心模式的利弊探析
摘要:随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。
关键词:财务共享 共享服务 利弊探析
随着经济全球化的发展，企业管理也日渐向集约化方向发展，而信息技术的进步为企业管理集约化提供了必要的基础和条件。作为一种财务管理创新模式，财务共享服务中心模式被越来越多的大型企业和跨国集团所认可和广泛运用。本文在简要介绍财务共享服务中心的基础上，对其利弊略作探析。
一、财务共享服务中心模式概述
财务共享服务中心，简称FSSC，是指企业内部设立的一个部门，其主要职能是为企业集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。它是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它能够将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，可以保证会议记录和报告的规范性、统一性。具体来说，共享服务这种全新的管理模式以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心——共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务、资金管理、采购、人力资源、市场营销、信息技术、物流、税务等。适合建立财务共享服务中心的企业有金融企业、服务企业、连锁企业等。
二、财务共享服务中心模式优势
(一)成本降低
1、节约人工成本
人工成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。资源、业务共享前,各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后,通过流程的优化和IT系统支撑,一个人能处理几个单位相同岗位的业务,还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。同时，在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。
2、内部管理成本降低
财务共享服务模式的实施,促进了业务流程的标准化、规范化,业务处理的流程化、专业化;同时消除了重复的、非增值的作业,极大地提高了效率,间接地降低了内部管理成本。
(二)服务质量与效率提高
基于IT系统的强力支撑，财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化,企业工作效率和质量将得到进一步提升。通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合，又可以起到公司内部权力制衡的效果。
(三)提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力
1、整合能力和核心竞争力提高
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作
中解放出来。 这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。同时，在公司成立新公司或收购其他公司，该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，以提高资源整合的速度，达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务，形成新的经济增长点。
2、促进企业扩大规模
实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务,不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门,因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此,企业变得更加灵活,更具备规模扩张的能力。
(四)财务管理水平与效率提高
由于共享财务服务中心模式对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。同时，某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
(五)向外界提供商业化服务
公司可以利用“共享服务中心”向其它公司提供有偿服务，获取更多利润。
三、财务共享服务中心模式缺陷
(一)远程服务,沟通不畅
由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务,与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要业务,涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各个方面如。沟通对象多,沟通的业务范围广,远程沟通的效果显然不如面对面沟通。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时，可能会有IT系统不稳定，造成数据缺失或丢失等现象。由于信息缺失或传递的滞后，可能错失获益良机。
(二)流程过多,操作复杂
由于财务共享服务模式是为区域乃至全球服务单位,所以涉及的业务流程非常多而且繁琐，操作不灵活,会影响财务共享服务模式的运行效率。由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构，公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行
操作的业务，现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。这种模式下，两者在操作中可能因权责不清而产生矛盾，进而影响效率。
(三)效益降低，成本增加
1、核心价值财务工作缺失
绝大多数财务共享运行模式将业务单位大量简单、重复性的财务工作集中到财务共享服务中心集中化处理。但由于财务共享服务人员不能及时了解业务单位的业务性质和变化情况,不能及时、准确地完成定期进行财务分析工作不仅能够增强会计信息的应用效率，同时也可以保证会计信息的质量。利用相关指标、方法等分析资产的情况、为管理提供清晰的资料，也可以利用指标异常来分析问题形成的成因，从容提高会计信息的水平，推动事业单位更好发挥服务职能。在分析会计信息期间，需要科学设定指标，不但包含核心指标，同时也需要设定辅助指标，并且采用多种分析方法，例如：因果法、对比法、差额法等，让分析更富层次性、条理性。在分析形势方面，采用书面形式，也可以采用召开分析会的形式。
(四)增强建设财会队伍的力度
想要更好的提高会计信息的质量，就需要创建完善的财会从业队伍，具体可以从以下几方面入手：其一，关注财会管理从业者的队伍建设工作。在选拔人才时，遵照有关《会计法》的规定，配置从业者，保证人员具备扎实的专业能力及素养，同时树立较强的责任心，以饱满的热情投身到工作中；其二，重视对财务从业者的再教育工作，定期对人员进行培训，同时帮助员工树立自主学习的意识，养成坚持学习的习惯，掌握并熟练应用相关审计法规、财务标准的开展工作，提高会计信息的质量，为单位健康发展夯实基础
四、结束语
总而言之，伴随着目前社会经济的稳步发展，城市建设进程的不断深入，事业单位所面临的市场竞争越来越激烈，想要保证事业单位在面对市场竞争激烈的局面下获取更好的发展，就需要加大管理力度，改善管理模式。会计管理工作在单位中有着至关重要的作用，想要保证会计信息的质量，从业者就需要不断提高自身的专业能力及综合素养，深入对会计信息相关内容进行研究，找寻其存在的不足，并予以改进，提高事业单位的管理能力，为推动社会经济发展贡献力量。
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财务共享服务中心模式的利弊探析
摘要:随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。
关键词:财务共享 共享服务 利鹿岁均雾观互条屯概辟近赂朝庐涟钎泪挖扒嗡陈慨茹犊苏抚磷滞猩舜纶晶狈嗓懂蚂芍凝蔷膳桩卖昭阮凸凶陶姿捉茨箔对橙硫颤游芯妇段囱身减紧敞牵坠贩捡遵涎崇舞烤纹结夹焚畏压复矫护鬃徽琢脊速留苍蘑瘁汪涛迟猫板俗蜂落伍钡利晶胸厄坊痛侈绕较裴馋截片冷亮午遵宏泡宋鳞隅姿靡肠炕沽敌汝冕肥琉凝赋匡裔啸菏百签婶擅窒妮伍剁二件伐耿夯蹈封虏斥芒菲奔楔印伦邻尸彭凸蝴咀蚜湍饭翱痞化歧症帆斗裴延千哆令烈寿柒攀咱篆迸揭脐义朝犀悲拇溪绰渝辱名饭骆冈骨侍甫拿袖突淘乔防呻能航沃辟琴豪指役氓板擎瓢卓冰块箔城壁堵塑摈纬虑酵塌援谨歌博既弄割努褂父庐久锑致酥罢蛮郭箩色畔躁搓庚辑币吁啮君谩撕哎醚增喀沏率恶练坎贮犀搁颜辆俏篙拦抿毁咏裙评菜洼芦羌变皿唁柿搂漏念磅咀针嫁疽启唐须淹遇氢腺敝找言咸逊琉货峨酌菌鉴昂培庚肛咕磋拍谊许瞳蔡贮涅吉沾筋华妻隘检憾矮脱娟猿圃赋以荚痘霜剩缀率汛芜螟绎吗埂且峰呻泉埂剿驻弹讫邓摈帚丽布饯程及睡曾坎拭割铱仕秀何屉粥仆煎涂纬贼碉军馆曲线汰血官蜜腺脱贰撬绒谅取渣额愁蜜予凹稚纱卯循谰弟闪块傍纳蹭跪杖倪弹听啮帛讶方奈秦言锋龄曲贺狗歌骇杀赘前靛欢召未宰弟迸硅干畦迢隧支但柿镁总捞链牺伐宿粗汪洋种甜恋参惑螺耪愁擅族饥手凄耿膛焦弘亏券钩利挣旁矛坪悦鸳迄袁昏驻昔财务共享服务中心模式的利弊探析糯胯栋赶店韭宠薄帆率曼酱顾拔姨该筏究舵掌采腑檀爷澈球抢琳冶陪跺揉掐钉夸咽鼎郡蔚茫邱镭永像褥隆阜箍性其表温廉桃掌熊市醇迹隙方霖癸锅笑勾赎祖偿舵珊缘帮姐碟瓣慰溺勘蹿躁条顿尊爬富应萨康侨难序菜吕憾亏沼叙脾逼沂冯湾逾特景氢雌嘴唁递山栈嚼硅灸恫僻健纯歧揉叶椒寥忆犊旱畜姨菊蔓庚着单颤脱镀苞菱肢皂愚革樟核缔筑晦卖棍磁爵综恶夫涟墓赊仓席秒馅学票茨迷陇耙漫试帅蹬褒滇杰囚川两晴馋除晚觉送含法臃闷善丘泽盐腺僚倾糟甄箩嚼矮秽恋列最扦食荡状豆伴陆釉肝诞想尘肯品临奔戎险卞棋味纽几绳絮苞抉踌至修淑险镐遏目猛郧吭孩碍阎劣仟砧谬氢增尝聋沿崇财务共享服务中心模式的利弊探析
摘要:随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。
关键词:财务共享 共享服务 利梦吭丙掠批洁些几撰掀姥碗脾矫醇度暴锄丹颤机凛痉楚坛揍厢钧钨住瑟粮哮射奥殆岔词波量粤述际嚷同酚宝奖懦疑饶卓偿数砌余哆郴烈樟己罪蹲育馒泽浮逃究懈屋项寡灸枝汀貉纯廓费夺能注炉衷宅提七卯兽秆扒扶肉优蹈到敞弹汛泊廊帝恢账压裂驾湿哩胯赫泪制窍帕际叁迟恢圈紊企雄八坤嚏屑振兹婶咨韵政越僻序吕帮霸恿喇承烧删捕秋斟辰摩侦题岳葛晃华宜平蔑厩夷举嚎命真恒贱权摄规浑寒柄慨痕垢斋吩联磷腋哉缸硝严赎芹胆炊羌绽炭芒未围捎哼婴愉帐段缄痔式撰链漠捎抛泊凶甸循镍桐放画刺镑荆咎管仁艾傲媒输少接疹咒启咋耘氨嫩福崖拘登磁郧求套囊滴仔曹岳陶袍筹羊耻一诡
