摘 要：知识型团队是知识经济下的主要工作方式。本文探讨对企业发展至关重要的知识型团队的一些关键建设原则以及对知识型团队及员工的激励措施，从而促进知识型企业的人力资源建设。
关键词：知识型团队；知识型员工； 建设原则 ；激励
随着知识经济时代的到来，企业越来越加强对知识的管理和运用，具备学习和创新能力的知识型员工日益成为创造组织绩效的主体。知识型员工组成的团队符合创新型企业的工作方式，逐渐成为知识型员工发挥其资本和价值的载体。因此，知识型团队的建设和管理显然已成为企业及人力资源部门所关注的核心问题。
一、知识型团队的建设原则
知识型团队与一般团队相比，具有知识性强、学习能力高、工作效率快等特点。因此关于知识型团队的建设，应当关注以下原则：1.合理的人才组合。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励中释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。团队内应同时具备三种不同能力的人：一是具有某种技术专长的成员；二是具有能够发现问题，提出解决问题建议的成员；三是具备处理人际关系能力的成员。缺少任何一种能力的成员，团队都不会高效运转。因此，团队内部应求同存异，不同专业与技能间形成优势互补，进而充分发挥团队成员的潜能，有利于成员自身的提高和整个团队的进步。2.优秀的团队领导。团队的管理者是团队的精神领袖。团队领导要激发成员的活力，给团队成员灌输良好的品质，使每个成员间能够互相尊重，并为团队成员提供充分的发挥空间。团队领导必须学会权利的下放，加大团队管理的授权，满足员工的成就和权利需求。管理者应该给知识型团队成员以较大的工作自主权，重视发挥员工在工作中自主和创新方面的主观能动性。在这种情况下，知识型团队才能完成更为艰巨的任务，才能比成员单独工作更有效率。3.团队内卓越的沟通与协调机制。成员间应分享自己的观点和看法，增加彼此间相互理解。在团队内公开处理不同的建议，并做出真诚的反馈，形成融洽的人际关系。每一位成员要了解彼此工作的进展程度，使知识型员工步调一致，通过协调各方面的关系，充分发挥组织成员的作用，使其产生协同效应，激发出知识型员工们蕴藏的巨大潜力，提高组织的整体效能。因此，一个好的知识型团队一定有非常顺畅而高效的沟通制度。4.团队文化建设。团队文化的实质是一种力量，这种力量是通过共同的信仰、共有的价值观念、标准的行为规范而凝聚起来的一种向心力。团队文化的核心是团队价值观，要建立高效的团队文化，就必须建立团队的核心价值体系。知识型团队的建设过程中考虑的核心要素是团队价值观和个人价值观的匹配程度。只有当知识性团队中的员工对团队文化产生认同感，对团队价值观产生高度的共鸣，才能营造团结协作、相互信任的工作氛围，才能激发工作热情，高质量高效率地完成任务。
二、知识型团队的激励措施
根据美国社会心理学家马斯洛提出的“需要层次论”，管理者应对知识型团队及员工所处的需要层级进行分类，找出其当前最迫切的需要，然后针对这些需求采取相应的激励措施。
1.制定具有挑战性的团队任务。对于知识型员工而言，富有挑战性的工作本身就是一种激励因素，他们更在意自我价值的实现。组织应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，赋予一个富有挑战性的任务，给员工更大的权利和责任，使人产生一种成就感。这对知识型员工来说是强大的行为动力。要注意的是，团队任务的难度不是越大越好，超出团队成员的能力范围，势必会造成团队的挫败感。对于团队任务的合理设置有助于寻求团队目标与成员能力之间的平衡点，通过团队学习克服成员的短板，消除成员间的层次差异，培养团队成员求实、进取的工作态度，可以促进团队内部的沟通、互动，能够有效提高团队绩效水平和团队合作意愿。2.营造共享、沟通的团队氛围。团队成员间的信任和依赖程度影响着团队的凝聚力。在知识型团队中，将领导者“个人管理”变为“团队管理”是面临的一大挑战。团队领导者要改变管理理念，倡导团队内部互动和共享，促进成员间思想的相互交织和深度碰撞，有利于形成民主管理的氛围，进而增强团队成员对组织的信任和依赖，为团队成员提供必要的支持和帮助。此外，由于知识型员工教育背景、生活背景的差异，以及对知识的选择、吸收的差异，导致团队内部异质性较大，内部共识性较低。因此，对知识型团队而言，以共同利益维系的团队沟通更强调一种适应性行为，团队共享心智模式就显得更加重要。团队内部要创造条件，营造平等、宽松的文化氛围，让成员充分交流思想，激发团队成员优秀特质和创造力，使团队成员适应所处的环境并完全互动体现于团队行为中。3.建立基于绩效的薪酬激励机制。在任何企业，薪酬激励都是必不可少的。首先，团队绩效是团队激励薪酬的基础。企业应建立对团队目标确定的监督机制，确保团队目标制定的挑战性和合理性。团队的绩效超过企业和团队共同制定的目标，则团队将获得一定的奖励，团队的绩效没有达到企业和团队共同制定的目标，则团队将获得相应的处罚。其次，在团队内部由于团队成员的努力程度、个人对团队绩效的贡献程度存在差异，必须对团队内部成员进行相对绩效评价。当团队绩效超过预定目标时，每个团队成员都应获得相应的奖励。而如果简单的将奖金均分，势必会造成贡献更大的员工的心里不平衡，影响着他们的工作积极性和努力程度，“搭便车”现象越发严重，长此以往势必会导致团队绩效不断下滑。这显然与激励目的背道而驰。因此，对个人进行薪酬激励时，可以通过360度绩效考核法选出贡献度较高的员工，将团队的奖励按照一定的比率分配给他们，其他成员则获得达到目标时的奖励。4.完善知识型员工的职业发展通道。强烈的职业发展需要是知识员工强大的行为动力。当知识型员工将工作与自己的职业生涯相匹配时，工作可以视为一种自我超越、实现职业梦想的机会。与一般员工相比，知识型员工有更强的成就动机，对自身职业生涯的目标有更高的定位。企业不仅仅要为员工提供一份具有竞争性、激励性的报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供充分的组织支持（如个人发展所需的信息、培训、工具等），给员工提供公平的晋升机会，要在“赛马中识别好马”。只有当员工能够清楚地明确自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会将个人利益与企业利益紧密结合起来。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的职业发展空间。
参考文献：
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作者简介：邹晗（1991.07-），男，汉族，山东省威海市人，中国人民大学2010级劳动人事学院本科生。
