这张照片来自印度可乐危机事件中，杀虫剂指控令可口可乐和百事受挫这所以举这一案例，印度媒体垄断的话语权与消费者的非理性与同是东方国家的中国如出一辙，其间有太多的相似性。
2006年8月，印度报纸在头版头条大幅刊登可口可乐和百事在印度生产的软饮料中杀虫剂含量超标的报道时，两家公司的管理人员并不着急，他们相信自己能处理这场危机。
反应迟缓
但三个星期后，企业还在挣扎着赢回消费者的信心；与此相对，印度的多个邦依然禁止在某些领域销售这两家公司生产的软饮料。为推翻这些禁令而发起的司法斗争刚刚开始。
可口可乐和百事对杀虫剂事件做出的反应并不成功：他们低估了此次事件的影响，没料到他会迅速演变成一次全国性丑闻；也没料到当地政客会迅速利用印度环保组织公布的报道来攻击这两个强大的全球品牌。此外，这两家公司也没有对杀虫剂事件迅速做出回应，以打消消费者的疑虑。
简而言之，作为全球最大的品牌之一，可口可乐和百事没有充分利用其优势（直接向消费者宣传产品的优点）来挽救此次杀虫剂风波带来的不利影响。这场斗争为那些在发展中国家做生意的跨国公司留下了一个教训，尤其是在印度这种政治上对西方影响极为敏感的的国家。
措手不及
从某些方面来说，可口可乐和百事对此次杀虫剂风波做出的第一反应是照搬风险管理教科书的条条框框。当印度科学和环境中心宣布可口可乐和百事在印度生产的软饮料杀虫剂含量平均超出安全标准24倍以后，两家公司都立即意识到他们有麻烦了。
他们在印度和美国境内成立特别委员会，同时从司法和公关两个方面着手应付危机。公司委任自己的实验室对产品进行检测，他们没有立即澄清消费者的疑虑而是选择等待测试结果出台。
这种处理方法很快招来相反的结果：他们的缄默令消费者更加怀疑产品的安全性，他们只顾忙着对印度科学和环境中心报告中的监测数据进行核实，而不重视赢回消费者的支持和信任。专门为公司应付此类危机的美国利维克战略沟通公司总裁兼首席执行官理查德•利维克说：“他们没有跟上形势，如今只能尽力追赶。”
可口可乐和百事公司的高层也承认，这是一场艰难的斗争。一开始，两家公司都确信他们知道如何应付这场危机，因为之前公司也遇到过类似的指控。但这次在一片政治非议声中，可口可乐和百事仍然被打了个措手不及。
在杀虫剂含量超标的报道出来后，印度的两个邦首先宣布对可口可乐和百事的产品下局部禁令，禁止这些产品卖给政府部门、医院和学校。随后印度的左翼和右翼政客纷纷利用此次事件大做文章。南部的卡拉拉邦下令全面禁止生产和销售可口可乐饮料。
公关问题专家、担任可口可乐印度公司顾问的苏海勒•塞特说，可口可乐和百事早该想到，“持偏激观点的政客会公开表露对西方大公司的敌意，不管他们多想让西方公司来印度投资”。塞特说：“大型跨国公司仍然被当地某些消费者和媒体视为掠夺者。”
利维克也赞同这一观点。他说：“可口可乐和百事低估了公司自身的影响力。从某种意义上说，他们不仅仅代表公司，而且是西方的象征。”
沉默不是金
可口可乐公司负责对外沟通的主管卡里•比约尔胡斯说，现在他知道印度科学和环境中心为什么挑中可口可乐大做文章了，这是为了吸引公众关注印度食品杀虫剂含量超标的问题。他说，印度科学和环境中心负责人苏妮塔•纳拉因“对食品行业杀虫剂问题感到忧心忡忡”。他说：“把矛头指向软饮料行业能吸引很多人的关注。”
百事在印度的负责人拉吉夫•巴克希说：“你要对抗的不仅是那些召开新闻发布会的人，还有那些趁机炒作、利用此次风波大做文章的人。”
因为没有充分考虑到此次事件的政治影响力，可口可乐和百事最初希望这场危机能迅速被淡忘，因此采取缄默政策。印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事不了解这一点。”
两家公司也没有意识到在现代化的印度，消息传播得有多快。新德里公关分析家阿米特•阿格尼霍特利说：“我们有36条新闻传播渠道。人们对身边的事很感兴趣。可口可乐和百事没有意识到印度的现代化媒体力量有多强大。”
事件发生后，可口可乐曾间接做出反击。新德里的可口可乐公司官员召开新闻吹风会，对科学和环境中心报告的可信度提出质疑。但这种做法遭到公关专家的批评。利维克说：“他们应该表现出自己的领导能力，简单发表一些声明是不够的。”
对可口可乐和百事来说，局势发展很快超出了它们的控制。报纸纷纷刊登了可口可乐和百事饮料的大幅照片，打出“有毒鸡尾酒”之类的醒目标题。新闻频道播出抗议者把可乐倒给驴喝的漫画。
两家公司在应付杀虫剂危机中的另一个阻碍是报告检测数据的复杂性。可口可乐印度公司的副总裁阿西姆•佩雷赫说，听到这个消息时，他的“心在往下沉”，因为他知道报告中的检测数据会轻易把消费者搞糊涂，里面的专业术语太难理解了。百事公司的巴克希也说：“这个问题极具技术性。我们很难解释整件事。”
（作者为清华大学继续教育学院主讲教授）
责任编辑：赵晶华
