摘要：本文总结了公司激励机制中好的做法，如建立分级绩效管理体系，实施绩效岗薪制，建立分层分类的核心员工职业发展通道。提出了有效激励的几点想法，主要是扩大绩效管理对员工激励的影响，细化薪酬激励、物质激励与过程激励并举、培养员工的自我激励能力。
关键词：员工、激励机制、分级绩效管理、有效性
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。在目前国内大中型钢铁企业全年平均销售利润率5%左右的情形下，如何调动员工积极性和创造性，提升公司在行业中的竞争力，有效的激励机制显得尤为重要。
1激励的定义及其作用
激励，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织任务，实现组织目标。
有效的激励会点燃员工的激情，促进他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱动力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
2公司员工激励的做法
近年来公司对员工激励越来越重视，并尝试着进行了激励机制的改革，如绩效管理办法的建立、薪酬制度的改革、职业发展通道的设置等，逐步形成了一套适合公司特点的激励机制。
2.1分级绩效管理与考核体系
公司建立了四级绩效管理与考核体系。一是公司对二级单位的考核：将平衡计分卡作为公司部门绩效评价的工具，二级单位工资总额与KPI指标挂钩考核。二是二级单位对车间、科室的考核：与车间、科室指标挂钩。三是车间对班组的’考核：与班组指标挂钩。四是班组、科室对个人的业绩考核：关键指标落实到岗到人，职工的个人分配与本人的劳动贡献紧密挂钩。
公司建立了整套员工绩效管理体系，包含了计划与目标的制定、績效监控与辅导、绩效考核与反馈、绩效考核结果应用等环节。一是绩效指标分解与目标制订：公司建立企业目标传递系统，保证企业战略落地。公司对部门绩效运用平衡计分法从客户、财务、内部运行指标、创新学习四个维度进行考核。每年年初公司根据制订的战略任务，分解指标和重点工作计划，将经营目标和重点工作任务层层分解到内部各业务单元，直至落实到各岗位，并签订年度绩效协议书。绩效指标的来源主要是公司战略目标。二是绩效监控与辅导：在绩效管理过程中，绩效管理责任人通过日清（周清、班组日常考核）、月考核、季讲评、年评估等方式对下属员工目标完成情况进行跟踪或评估，发现问题及时与员工进行沟通，帮助员工改进工作方法，保证工作目标的完成。三是绩效考核与反馈：各单位分别按月度和年度组织对员工进行考核。每月各单位根据管理人员的日清、岗位业绩指标、行为指标进行考核，根据操作人员岗位业绩指标、行为指标、事故指标进行考核。员工年度评估按A、B、C、D实行强制比例分布。年度评估以月度考核和能力评价为主，其中月度考核成绩占总成绩的60%，能力评价占40%。绩效管理责任人将考核成绩反馈给员工，并与员工共同探讨进行绩效改进和能力提升的途径。四是绩效结果的运用：根据绩效评价结果，组织培训和职业生涯设计，不断提升员工能力。员工岗位绩效系数的浮动和年度奖惩的重要依据，作为员工招聘、选拔与职务任用的评价要素。作为员工职业通道发展的参考依据。
2.2实施绩效岗薪工资制度
实施以岗位为基础、以能力为驱动、以业绩为导向的绩效岗薪工资制度，它是公司战略性人力资源管理体系中的推力系统。员工个人薪酬取决于岗位、个人知识和技能、实际工作绩效，但根本基础是企业经济效益的好坏。工资包括：基本工资、年功工资、各类津贴、岗位绩效工资，基本工资和年功工资各类津贴体现员工基本生活保障和历史积累贡献相对稳定，岗位绩效工资体现员工当期工作绩效，随员工岗位、部门绩效和个人绩效浮动。
2.3建立分层分类的核心员工职业发展通道
核心员工，是具有较高的职业素质，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。核心员工职业发展通道分为行政类晋升通道、技术（业务）类晋升通道、操作类晋升通报，各通道之间可相互转换，但不能兼容。
经过几年的推进，公司激励机制达到了全员覆盖，公司员工得到了不同程度的激励，2017年，公司产量、效益创历史最好水平，行业利润排名快速跻身行业前十。
3对激励机制的几点想法
3.1扩大绩效管理对员工激励的影响
绩效管理是员工激励机制中最重要的一项，它使得激励工作量化、日常化、标准化，也是公司战略目标的传递系统。许多公司对绩效管理结果的运用主要体现在员工工资、职业晋升。其实绩效管理结果的运用还可以更广泛，首先，可以帮助员工与管理者之间建立绩效伙伴关系，传统的绩效管理是自上而下的，而现代的绩效管理强调双向，强调绩效管理者与被管理者是绩效伙伴关系，即连带负责关系，绩效伙伴关系的建立将使员工队伍更团结、凝聚。其次，可以作为员工行为导向、工作标准细则，如企业想要建立学习型组织，就可以在员工绩效管理协议书上明确规定员工学习计划，引导其学习行为。再者，绩效管理可以与人力资源管理其他模块有效联动，如岗位招聘、培训开发、职业发展规划等。
3.2细化薪酬激励
薪酬激励是激励机制中的“特效药”，现在国内大部分钢铁企业员工薪酬一般由固定部分和浮动部分组成，固定部分体现企业人性化管理，为员工的基本工资，浮动部分则与公司、部门、个人绩效相关联，员工激励应重点抓好浮动部分，充分发挥其杠杆作用。具体实施时应更细化，首先，对员工行为应正面强化、反面强化、惩罚、消退。其次，必须针对行为和事件进行及时激励，只要组织需要鼓励的行为与事件出现时，就应该马上进行奖励。然后，薪酬分配应依据考核结果，严格兑现，使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系。再者，遵守效益原则，薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门、岗位倾斜。只有遵循效益原则，才会使薪酬激励发挥更大的作用。最后，薪酬机制的运行必须与企业的其他人力资源实务保持一致性，配套实施、整体推进。
3.3金钱激励与过程激励并举
由于金钱激励的效果突出，许多企业在实施过程中更愿意使用此种方法，但金钱激励的边际效用是下降的。
因此，企业应加强过程激励，这包括：尊重每一个员工、使工作有意义、授权工作，帮助员工建立良好的人际关系、改善工作环境等。
3.4培养员工的自我激励能力
职业发展作为内在激励因素，对员工具有很大的激励作用。管理者要唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，自己要有意识地对自己的发展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。
让员工有权处理自己业务范围内的事情，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权，如：参与企业的管理和重大问题的决策权，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，群策群力，共同为企业的发展而奋斗。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。
“管理深处是激励”，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。只有建立和应用好有效的激励机制，才能使员工从“要我做”转化为积极的“我要做”，才能吸引人才、留住人才，企业才能长久发展。
参考文献：
[1]颜爱民.中国企业人力资源管理诊断与优化——全真案例解析[M].长沙：湖南科学技术出版社，2010.
[2]西蒙.斯涅克.超级激励者[M].上海：文汇出版社，2017.
