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戴尔发展历程篇一
用心服务
我们dell专柜以“用心服务、诚信经营”为经营准则，并且把“用心服务”放在首位。“用心服务”是营业员的基本要求。任何时候“用心服务”都是衡量一个营业员的标准。用心服务是指要从心里把顾客当作自己的朋友，当作自己的亲人，把顾客的利益放在首位，记在心里。
只有想顾客之所想，急顾客之所急，才能让顾客感动，我们要用优质的服务温暖顾客的心，用我们真诚的服务创造顾客的“满意100”。
当然我们是普通的营业员，同样有酸、有甜，我们服务的顾客各种各样的类型都有，得到过顾客赞扬，也挨过顾客的批评，把嗓子说哑是常事，有时还遇上不讲理的顾客大发雷霆，心里委屈得只想哭，但是委屈归委屈，我们的工作决定我们是服务于顾客的，顾客永远是对的，顾客就是上帝，只有顾客满意了才是对我们工作的肯定.山林追求高峻、大海追求奔腾，而服务追求的是让顾客满意。那么，如何才能做到“用心服务，让顾客满意”呢？看到顾客，微笑是少不了的，一个真诚的微笑就像是一把开启我们与顾客用心沟通的钥匙，在接待顾客的过程中要做到热情，细致，周到，对顾客提出的疑问不抱怨，耐心解答，做正确的导购，“用心服务”就应该做到让顾客没有疑虑，满意地购买到适合自己的商品。
企业之道在于诚信，服务之道在于用心。现在的顾客到商场来，已经不再只是想购买到满意的商品，而且还需要享受到优质的服务。用心为顾客提供专业化、人性化的优质服务是我们的责任。我们关注“用心”是因为在服务工作中还有一部分做得不到位的地方，比如：带着情绪上班、挑客、对顾客不能一视同仁、顶撞讽刺顾客等等，更有甚者和顾客大打出手，之所以会这样都是因为我们没有把顾客放在心里，没有把顾客的利益放在首位，没有把本职工作做好。
正是如此，我时刻提醒自己要牢记“用心服务”。努力成为一名优秀的营业员，现在我周围有很多工作干得很出色的大哥大姐，他们在自己的岗位上兢兢业业，无怨无悔。我肯定会以他们为榜样，努力工作，努力用心为顾客创造感动、创造我们自己的“100满意服务”。
最后，我庆幸自己来到dell专柜这个讲诚信、重服务的专业化家电卖场。是dell专柜给了我学习成长的机会，是dell专柜电教会我如何用心服务顾客，在这里我得到自我价值的提升。所以我将不断超越自我，用火热真诚的心为每一位顾客创造满意的服务，为“诚信dell、满意dell”添砖加瓦。我的演讲完了，谢谢大家!
演讲人：周军
戴尔发展历程篇二
一、企业简介
1、企业概况：
戴尔（dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（michael dell）将与全球技术投资公司银湖（silver lake）合作收购戴尔。成立时间：1984年
公司所属：戴尔股份有限公司，总部位于美国得克萨斯州朗德罗克
公司商标：戴尔的标志就是英文字母dell，是戴尔公司戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔的名字
2、奥迪发展史：
1984-1987年 公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了pc有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
1988-1991年 上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年 实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。
1996-1999年 制胜全球，引领网络。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。并为全球电子商务制定了基准。
2000-2004年 扩展到pc以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。
2005-2008年 为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端it需求。与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。
2009年 全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。
二、企业理念识别系统（mi）企业愿景：激发人类潜能
企业哲学：戴尔poweredge服务器运作的 dell网址包括80个国家的站点，每一个季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（direct business model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
三、企业行为识别系统（bi）
（一）对内的行为识别系统
1、生产管理：（1）与客户联盟，“想着顾客，不要总顾着竞争”。（2）与供应商结盟，存货量维持在八天以下，而compaq则有多达三星期的存货。（3）厂房内的“零件超市”，能快速调动零件。
2、生产技术设备：1.按需改造生产线：戴尔厦门工厂内除了大规模采用cell build生产模式外，还改造和新增了部分流水线模式。2.大量采用自动化技术设备：为了降低不增值的劳力投入，进一步提高生产效率，戴尔逐步将自动化设备引入工厂。3.实施mmml管理：除了上述的自动化设备投入外，戴尔还对生产环节进行持续改良，从而缩短生产周期。4.信息系统的大力投入：戴尔对其管理系统的投入和创新从未间断，从物料供应的及时性、数据采集的准确性、设备响应的灵敏性，甚至产品售后的可追溯性等各个方面，无不体现出其系统功能的强大。戴尔通过其先进的erp（企业资源计划）、mrp（物料需求计划）、wms（仓库管理系统）、mes（制造执行系统）、wcs（仓库控制系统）等信息系统，把mrp计划同生产作业现场控制系统联系起来，为操作人员/管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源(人、设备、物料、客户需求等)的当前状态，整个生产物流系统处于动态监控记录。戴尔的一套pc生产物流系统包括以下设备：900米零压力积放电滚筒输送机（1200支电滚筒）、4台堆垛（卸垛）机、2套螺旋升降机、3套ab plc总线控制系统、2套工控机监控系统、2套ptm屏显拣选系统、rfid读写器11套、sick扫描器12套、摆动轮分拣机11台、hanel垂直回转库1套、各种计量及检测仪器、自动化专机、自动测试系统、自动贴标机、半自动助力吸吊机。这一完整的工业4.0生产物流系统，涵盖了信息系统、仓储物流技术装备、生产技术装备、自动化专机，生产效率达到500台/小时，输送分拣效率1500箱/小时。
3、员工的管理与培训：
（1）“70-20-10”法则，集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。根据这一模型，10％的雇员的学习重点是在正式的课堂。他们的正规培训课程包括基本技术的培训和办理能力的培训，而重点放在领导力的培训擅埽另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与bpi（业务流程再造）；或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。
（2）工作中学习，每一年，戴尔中国的员工都要接受人均50小时的培训和教育，获益于多种多样的职业发展培训课程。这些课程内容广泛，既包括工作所需的专业/技术培训，也包括沟通技巧和管理能力的培训。每个月都有学习的项目，可以给员工两天假去学习。“你可以任意自己挑课程，要去学习不用请假，跟你的经理说一下就可以。”这种培训的课程分为两种形式，一种是e-learning形式的网上学习，一种是面临面的课程讲授。
（3）太太式培训，所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长时间的优良销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技术培训和跟踪、考核本能机能，负责每周给销售新人排名，并用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理本能机能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，评论争执分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起评论争执新人的成长、下一步的走向，最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人应用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
（4）发展知识型员工，经过聘用内部以及开发内部现有人才，可以填补组织中的人才缺口。为满足业务显着增加而带来的对人才的大量需求，10年来戴尔的人才库也有了明显增加和储备。截至今朝，戴尔中国员工数量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同时，戴尔不断扩展其中国设计中心的规模，增加了200个新的职位，使该中心的总人数达到600名，成为戴尔在美国以外最大的设计中心。仅仅在过去的一年里，为确保能够提供卓着的客户体验，戴尔中国的技术支持和客户服务的员工就几乎翻了一番。
（二）对外的行为识别系统
1、市场调查：戴尔通过问卷调查了解消费者的购买心理，对公司的建议和意见，通过改进提高公司的水平。
2、促销活动：1：购买戴尔inspiron 11z系列笔记本即可免费获得甜美数码盒：内含高速usb 2.0 hub、精巧理线器、轻薄读卡器、炫彩绑线带及糖豆个性耳机各一个；
2：购买戴尔inspiron 1464、1564、1320、13z系列笔记本加78元即可获得价值269元的酷乐升级大礼包，包含甜美数码盒、头戴式彩酷耳机、迷你收纳盒音箱； 3：购买戴尔inspiron 13r/14r/15r/studio 1458/1558系列笔记本加108元可获得价值399元享乐至尊大礼包，包含甜美数码盒、头戴式彩酷耳机、迷你收纳盒音箱、新潮流酒桶cd盒。
4、社会公益活动：戴尔是一个有强烈社会责任感和使命感的企业。戴尔的发展得到了中国政府的大力支持。“戴尔有义务积极投入公益事业，‘因为爱，动起来，我们希望一起参与，推动中国公益事业的发展。”在中国，戴尔携手中国青少年发展基金会，重点关注外来务工人员子女教育这一急需全社会支持和帮助的群体。2006年5月，戴尔在中国设立的首家学习中心落户北京百年职业学校。到2011年年底，戴尔已在中国建立了56所戴尔学习中心和65所ict移动教学支持中心。戴尔和中国青少年发展基金会合作，在中国的农民子弟学校设立戴尔学习中心。通过电脑设备的捐赠和使用，促进农民工子弟校的孩子使用优秀的学习资源，希望能够在消除数字鸿沟方面做出贡献。
四、企业视觉识别系统（vi）
企业名称:戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球企业首选的it 整体解决方案及服务供应商。
品牌标志：戴尔的标志就是英文字母dell，是戴尔公司戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔的名字。这家1984年在德州由迈克尔.戴尔创立的公司在未来很可能会有更好的表现，戴尔目前在全球500强排名第38，戴尔在其经营过程，在全球与超过800家的创意公司合作，这种情况使它的品牌执行显得支离破碎，如戴尔发现在全球各地的分公司仅英文，就使用了超过15种字体。在2009年，戴尔决定改变这种品牌混乱的局面，因为他们“在过去的五年里，品牌价值已经大幅度下跌”。
企业象征造型图案:为了重新巩固戴尔的品牌形象，它们与lippincott 公司合作，赋予戴尔品牌新的形象及感觉。设计团队同时与字体设计师jos buivenga 后作，他在museo字体的基础上进行调整，同时还引入更加明亮的的定制颜色（据说该颜色的印刷色采用特别定制的墨水，这种蓝色还没有在其它的色板上出现过）。
修改特点：很多新出现的东西已经在使品牌重新定位，而戴尔一直缺乏一个鲜明的目的，其商业模式及供应链也在发生转变，但它的品牌管理能力却让人不敢恭维。随着对目的的重新定位，戴尔从其传统中找到了最基本的一个目的：利用其技术解决方案给消费者更多的力量。重新找回前进的基石，使戴尔全球创意中心团队开发了一套使品牌能够继续成长的指引，这些基本指引由stone yamashita partners品牌顾问公司负责制订，以帮助戴尔全球创意团队能够将品牌形象与各地进行有效的沟通及执行。
企业宣传语标语: yours is here——这里有你想要的。企业宣传口号：the power to do more!
戴尔发展历程篇三
戴尔变革的过程
从2007年重新回到一手创立的公司，到2009年正式宣布转型战略，再到如今私有化，戴尔到底做了哪些努力？
一、组建强有力的领导团队（包含授权行动）
2009年,戴尔成立了执行领导团队(executive leadership team)。michael dell担任公司董事会主席和首席执行官;jeffrey clarke担任副主席和总裁,负责公司的全球运营和终端客户计算解决方案;stephen felice担任总裁和首席商务执行官,负责全球大型企业事业部、公共事业部、中小型企业事业部和个人消费事业部的销售和市场团队的创新与实际技术解决方案的运作;brian gladden担任公司高级副总裁和首席财务官;marius haas担任总裁,负责企业级解决方案;david johnson担任高级副总裁,和michael dell—起负责公司的战略,他曾在ibm公司工作27年,帮助ibm成功转型;steve price担任高级副总裁,负责公司的人力资源;karen quintos担任高级副总裁和首席市场官,负责美国、亚太和日本、欧洲、中东和非洲的市场营销。stephenschuckenbrock担任全球服务部总裁,负责为全球企业、政府机构、医疗保健提供商和教育机构开发和交付端到端的it服务和业务解决方案;john swainson担任总裁,负责公司软件业务;lawrence tu担任高级副总裁、公司总顾问和秘书,负责公司全球法律事务。2012年12月,david johnson在帮助戴尔完成20多项收购后,离开公司,chris kleiman 接替 david johnson 负责公司发展团队,prakash jothee 负责公司的战略。2013年11月,richard rothberg接替lawrence tu担任高级副总裁、公司总顾问和秘书,负责公司全球法律事务。2014年1月,tom sweet接替brian gladden担任公司高级副总裁和首席财务官。（领导团队在不断调整）
二、设计愿景和制定战略
2009年6月到9月,戴尔执行领导团队成员们以技术、市场趋势和利润等方面为前提,设计了公司的愿景:提供技术解决方案,让全球客户成长和成功。即戴尔为客户开发适用的技术服务,化繁为简,让强大的技术易于实现,提升效率,传递卓越的长期价值,增加客户竞争力,为客户拓展机会。
三、变革的启动---增强变革的紧迫感和有效沟通愿景
2009年10月8日,戴尔召开战略论坛,开始进入公司变革的动员阶段。同年11月,戴尔对全球资源进行重组和分配,宣布成立csmb,建立pmo团队,宣布全球产品部门成立,宣布收购佩罗系统公司,宣布公司转型沟通方案。12月3日,戴尔召开董事会,与股东们分享了公司的现状,变革的紧迫性,公司转型的愿景,以及公司未来的发展战略和发展方向等。2010年2月,戴尔在全体员工中展开了大规模的领导力素质(leadershipimperative)培训,通过目睹-感受-变革,让全体员工认识到变革的必要性,紧迫感以及马上采取行动的重要性。通过播放视频和展示数据等让了解市场概况与竞争现状,感受到了当前企业面临的危机,潜在的危机,以及主要的机会,深刻理解了戴尔变革势在必行,迫在眉目睫。同时,员工们也清晰地了解了企业发展的目的与使命,今后企业发展的方向和战略。通过提供技术解决方案,让全球客户成长和成功。戴尔的变革,不仅仅是企业领导者的事情,更需要每位戴尔员工在企业从制造到服务和解决方案转型的变革过程中,承担起主人翁的角色,写下承诺,积极参与,共同协作,为企业的发展做出贡献,为人类的共同进步做出贡献。从此，踏上了慢慢转型之路。
四、变革的实施
应该说戴尔的转型是伴随着收购的。2009年,戴尔不惜重金挖来ibm的并购专家david johnson。通过收购和资产整合,逐渐弥补在信息数据保护、数据中心、数据安全以及服务等业务方面的空白。戴尔的并购战略是有选择性的,收购目标非常明确,简单说就是缺哪块儿补哪块儿。驱动这个并购的决策都是从客户的需要出发,以及戴尔在哪些领域需要提升的产品、技术以及解决方案能力。另外,戴尔的并购还有一些非常重要的创新,从文化的角度来说,收购的公司必须同戴尔公司的文化是兼容的。戴尔开启向企业级市场进军的征程始于2007年。2007年11月戴尔花费14亿美元收购了 equallogic存储厂商,2009年11月斥资39亿美元收购了拥有全球最大的医疗保健咨询和服务业务的佩罗系统,令戴尔打开局面,使转型彻底进入高潮阶段。通过收购并整合,一年后戴尔数十亿美元的收入来源于佩罗系统。将软件硬件结合起来,并咨询和诊断等相互配合的it端到端解决方案开始提供给医疗行业。2010年12月2日戴尔花费9.6亿美元收购虚拟化存储厂商compellent,是对2007年收购的equallogic —个很好的、有机的补充,使戴尔的整个存储能力变得越来越强大了。存储方面的收购,成为戴尔变革过程中另一个里程碑,它可以让戴尔为客户提供全生命周期的解决方案,成为一家企业解决方案厂商,可以开始与惠普、ibm等厂商展 竞争。2009年以来,在存储、数据中心、虚拟化、云计算服务、软件和信息安全等方面,己经有20家公司被戴尔收购。为了不断加强收购能力,戴尔利用短期投资和现金等方式筹集了 101亿美元,又通过债券的发行进一步获得融资。这一系列收购的意图很明显:补齐自己在rr整体解决方案方面的短板。通过一系列收购,戴尔不断拓展其产品线,开始提供数据中心基础架构和服务等利润高的解决方案,进一步迈向企业级市场。戴尔的业务已经由原来利润低的pc转向利润率更高的服务业务,可以 始为企业市场客户提供存储、虚拟化、行业软件、应用程序、信息安全等整体服务。可以为政府、教育、医疗、金融、能源、电信、制造、零售等不同领域及不同行业的客户提供符合其行业需求的、定制化的解决方案。戴尔已经成为一家“端到端”的it解决方案提供商。这一系列的收购表明戴尔积极的在向一个能够提供完整it解决方案的供应商转型，而不再仅仅着眼于硬件。一切改变都以用户需求为出发点，戴尔十分重视提供全面的企业解决方案，帮助客户通过更高效、安全和经济有效的虚拟化计算模式拓展业务。事实上，借助戴尔的解决方案，已经有多家it企业和政府部门提升了工作效率，降低了能耗。戴尔现在可以提供从数据中心到云端的全套桌面虚拟化解决方案，以满足企业对安全性、可依赖性以及精细化控制的要求。2013年10月30日，戴尔创始人迈克尔·戴尔与银湖资本完成249亿美元私有化交易，并从纳斯达克摘牌。戴尔私有化后，迈克尔·戴尔将继续担任公司ceo并持有戴尔75%的股份。
五、创造短期成效
在变革实施的这个过程中，戴尔创造了以下几个成果：
1、在戴尔转型的第一年,客户端产品再改造就取得了显著的成绩。戴尔客户端产品超过acer和hp,全球市场份额排名升至第二位,利润方面也比上一年取得了显著进步。
2、正如戴尔在变革愿景中提到的要为客户提供同类产品中最先进的技术和更佳的解决方案。2010年,戴尔就发布了 10项新的端到端解决方案,在全球雇佣了 1000名新的解决方案专业人员。到2011年,戴尔进行了 9笔技术收购,包括compel lent、scalent等,这使得戴尔进一步加速了 “服务化”的发展。辅助戴尔自行研发的技术,让戴尔提供软硬件方案的能力更加完善。其中对佩罗系统的收购,让戴尔拥有总共80亿美元的资讯服务业务,并且是有42000名专业人员来提供这些服务。虚拟化技术的应用对企业的业务创新能力提出了新的要求,戴尔先后推出了 “高效企业生态系统”等面向虚拟时代的发展战略和一系列解决方案。戴尔现在能够提供覆盖整个客户体验的解决方案,包括咨询、购买、实施、运营以及服务。这一系列动作都使得外界和戴尔全体员工,看到了戴尔向解决方案提供商角色转型的决心,以及在转型初期就取得的惊人
3、戴尔优化了 dellcom的官方网站平台,在原来几乎纯产品促销的内容上,丰富了个人消费者在网上体验的内容,同时加强了与客户的积极互动,例如,戴尔达人秀等一系列创新活动。戴尔网站还增加了企业级解决方案板块,提供丰富实用的市场分析、行业分析、技术白皮书、解决方案、成功案例、技术论坛、解决方案中心等。经过优化,戴尔官方网站已经从原来冷冰冰的面孔转变成了客户更加喜闻乐见、更加愿意点击参与的富有人情味的咨询交流互动平台。通过戴尔premierpages（戴尔网页）下单获得的收入与上一年比就增加了 38%。
六、巩固成果并进一步推进转型--转型融入企业文化
1、鼓励创新：戴尔鼓励每个员工去发挥创造力和想象力,创造出不一样的业绩,并且能够在尊重人的氛围里创造出亲密友善、互助信任的工作氛围。这种文化特质,使得不管来自哪个国家和部门的人都可以很快在一起沟通和工作,大家的理念和价值认同是一致的。这也是戴尔在经营管理中的秘诀之一。
2、广泛参与和协作：戴尔在公司转型程中,号召员工共同努力、集思广益,它非常重视员工的参与和协作,不断通过各种方法在全体员工中沟通和宣传公司发展的愿景、发展战略、变革的的必要性、紧迫性、号召每个员工积极参与到企业变革中来。戴尔关心员工的工作与生活,高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通。
3、注重经验分享：戴尔从客户的实际需求出发,为客户提供端到端解决方案,帮助无数的企业和客户解决了在企业发展过程中遇到it难题,帮助他们简化了 it,提高了效率,实现了戴尔与企业的共赢。戴尔将这些实践中成功的案例,分享给同行业或有共同需求的客户,帮助更多的企业和客户解决了难题。
4、重视人才培养：戴尔非常重视员工的自身发展,推出idp(individual develop plan)计划?每个员工根据自身的实际情况,制定自己的个人发展职业规划,经理会跟员工一起沟通和分析员工的个人发展职业规划,提出建设性的意见,并在工作中不断给予及时反馈和提供各种帮助。当机会来临时,经理们根据员工的实际能力与表现,或晋升,或推荐员工到他更感兴趣的部门任职。
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戴尔发展历程篇四
通用电器公司（ge）的文化变革之路
1981年4月，45岁的杰克．韦尔奇(jack welch)正式成为ge总裁以后开始向每个听他说话的人喊“失火了”：他向ge120位高管人员讲话，严厉抨击ge存在的问题：官僚制度所造成的浪费、不实报告、逃避困难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地?想象1985年时又会在那儿?更重要的是，1990年时又会在那儿?你们能够保持市场上的第一第二赢家吗?”他警告大家，任何企业如果不能维持第一第二，都将会被踢出ge。韦尔奇的话意思很明白：ge要革命了，不愿意改变的高层将无法久留ge了。一个有着100多年(1879-1981)历史居当年《财富》500强之前列的ge的高管们都是经验丰富、见过不少人事更迭、在变革中工作保障和升迁机会都有可能受到威胁的人，他们大部分人的反映可想而知——不理解、无动于衷甚至抗拒。
完成ge改革，建立ge新文化，韦尔奇采取了两条腿走路的方法。一方面是强有力的根植新ge价值观的沟通攻势，一方面是百无禁忌的企业整顿。根植ge价值观的攻势主要在三个方面：克罗顿维尔(crotonwill)管理学院的培训、各种媒体上的演讲、ge内部的清白检查。韦尔奇清楚，要改造企业文化，他必须使他的价值观深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名ge管理人员进修训练的克 罗顿维尔训练中心，阐述ge的价值观。他把克罗顿维尔办成了向ge管理人员灌输ge 价值观的圣地，使其像传播福音的修道院，赋予每个在此进修的主管传播ge观念到整个ge的任务。韦尔奇亲自年复一年地到克罗顿维尔演讲和聆听，探测整个组织的脉动。他以此为据点，创造了ge内部现实、直接、坦率、“解决问题”的双向沟通环境，使克罗顿维尔的训练成为改造ge文化的重要基地。
媒体是内外宣传的直接渠道，韦尔奇很会利用媒体。为了表达的一致性和增强演讲效果，他总是自己撰写演讲稿。他的演讲具有强烈的说服力和强烈的激励能力。
尽管施加了沉重的利润压力，韦尔奇强调“利润损失胜于抄捷径或是违反规则。” 1985年，韦尔奇利用政府指控ge中级主管篡改一项计划的工作时间卡造成政府超额付款的丑闻，推行了他的清白检查——每个人每天面对镜子反省自己，要求每个ge人 都严格检查自己行为的正直性。从1985年起，严守清白被纳入了绩效评估。直到今天，“正直”还一直是ge的核心价值观之一。与强大的沟通攻势相配套，使新的ge价值观生根发芽的是百无禁忌的企业整顿。没有强大的沟通攻势，企业文化的变革根本无法进行，因为人们会不理解、会抗拒；没 有“真刀真枪”的新的价值观指导下的企业整顿和制度运行，也产生不了新的文化，因为人们不会把新的价值观化为自己的思想和行动。韦尔奇在哈佛大学的一次演讲中说： “我们用了两三年的时间发展价值观„„我们
辛苦地实践每一个价值观„„我们正在以这些价值观衡量我们的人，我们正处于转型的过程。”
戴尔公司的文化变革之路
戴尔公司是时年19岁的迈克·戴尔于1984年成立的，当时的注册资本只有1000美元，2005年2月，戴尔公司的市值达1000亿美元。戴尔公司的成功在于其自身的文化。总裁罗林斯自豪地说：“„„我们成功的秘诀就是我们年复一年地发展我们的dna。这样的dna是其他公司运行不了的。”董事长戴尔也说： “„„文化起着至关重要的作用„„我们的做法不同。”
戴尔公司的文化变革始于2000年。2000年以前，戴尔文化中的核心因素主要是：
第一，追求资本的高收益。
戴尔公司强调资本回报率，因为他们相信只有压住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利润，戴尔投入一美元，收回约6美元的利润。
第二，研发战略兼顾股东利益和顾客利益。
戴尔公司不追风，也不进行自卫性研发，而这些研发却是一般公司的一大笔投入。苦苦挣扎的公司是研发收入和研发投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。
第三，在市场竞争中奉行达尔文主义。
戴尔公司和康柏(compaq)公司在同一领域，戴尔比康柏早2年，注册资本是1000 美元，康柏注册资本是1亿美元。在力量对比非常悬殊的竞争环境中，戴尔公司奉行了达尔文主义，使公司得到了迅速发展。
第四，不接受任何借口的工作评价。
戴尔公司认为今天就是将来，人人都要有紧迫感，不能做不赚钱的生意。不讲借口要成为公司所有员工的行为规范并且要始终如一的奉守。
第五，坦率、真诚、求实的态度。
戴尔公司倡导坦率、真诚、求实的态度。各级管理人员要面对现实，有问题必须报告，寻找解决问题的办法，不能隐瞒，更不能谎报。公司里有一大批人是全才，他们通晓各个业务部门的情况，加上管理的高度透明性，谁想隐瞒也隐瞒不了。
第六，快速迅捷的决策模式；
戴尔公司的运作是数字化的，管理层的每次讲话都以数字为证，但是公司的决策原则是快捷，为了能迅速决策有时可以不等把所有的数据都收集完毕——但是要尽可能地利用数据，缺乏数据支撑的决策是违反规定的。公司有强烈的危机感，所以不能等待危机的真正发生。
第七，高付出高回报。
戴尔公司把管理指标量化到“n”种程度，很多令人称羡的事在戴尔则是必须做到的事。戴尔高管不断地往员工心中压这些概念，同时也不断地以事例展现。从产品的质量控制、投入成本到零库存、供应链等全面的业务中，谁做得好，谁就受奖励，谁做得不好，谁就受罚。
2000年，市场大滑坡，公司成长连续两年止步不前。于是，戴尔公司做了“向戴尔直抒心意”员工调查。调查发现公司处境非常不妙——人们开始怀疑自己继续留在戴尔的理由，有50％被调查的人表示如果公司状况没有改观他们会离开公司另寻它处。根据戴尔公司传统的观点，在戴尔工作就是为了成为“戴尔富翁”，这里有一种思维定式：“戴尔能为我做什么”，而不是“我能为戴尔做什么”。这种结果在很大程度上是表面的经济膨胀和丰厚的收入造成的。人们的预期直冲云霄，“致富太容易了”。但是，市场滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴尔公司领导人认识到依靠“付我足够的钱我就留，不付我足够的钱我就走。”的员工是建不成伟大的企业的。于是，戴尔公司发起了创造“打得赢文化”的文化改革。改革首先是昭示戴尔公司的灵魂 ——以顾客为中心、坦率沟通、做优秀的世界公民、赢得开心。这本来就是戴尔一贯的精神，只是以前从来没有昭示过。灵魂的昭示极大地鼓舞了企业员工的干劲。
改革的第二步是发起“领导方式大检查。”公司自上而下所有管理人员都接受属下的评议并根据评议结果改进管理。从大检查中，戴尔和罗林斯了 解到员工需要有更多的认同，需要有更多的机会发展。10年的历史中，他们只重视具体的财务目标的实现而忽略了下属事业的发展。同时，他们还了解到除了向他们报告问题之外，下属还需要与他们有更多的联系。人毕竟是人，而不是工作机器。从此，公司从 上到下开始改进自己的工作。“领导方式大检查”也成了公司的一项评议制度，评议结果与收入挂钩。
改革的第3步是(在2001年)把创造“打得赢文化”写进公司的战略目标，与以 往的3个目标——顾客体验、产品领先、全球化——一起成为公司的4大战略目标。4大目标评价方法相同，而且同样成为奖金的依据。
改革的第4步，启动管理人员培训项目，追踪发展潜力好的员工在戴尔公司的工作生涯。培训分为两个层次。一个是全公司10％的上层管理人员的培训，由董事长戴尔或总裁罗林斯亲自授课，每季一次，这种培训是短训；另一个是一般管理人员的培训，是每期为期10天的高强度培训，其中3天由戴尔或罗林斯授课。培训取得了极其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，这些人“属于”总裁，为公司储备了丰富的人才梯队；另一方面受训人员学到了很多东西——他们说这是他们参加过的最好的培训，同 时还为自己受到重视而更加投入地工作。戴尔公司的文化变革继承了戴尔传统的优势，弥补了文化的缺陷，使戴尔公
司从一 个世界著名的财务指标一流、员工工作就是为了钱的公司变成了一个人心所向、员工追求全方位发展的伟大的公司。改革不仅使戴尔避免了危机，还使戴尔的财务指标一路攀 升。如今的戴尔已经是“打得赢文化”和良好的财务指标并驾齐驱，互为因果，良性互动的公司。
问题：
1．通用与戴尔公司文化变革的可取之处。
2．通用与戴尔公司的文化变革对我国企业文化变革有何启示？
