人力资源：管理心理学领域术语人力资源：1999年法国、英国电影人力资源：杂志， 以下是为大家整理的关于三级医院人力资源管理6篇 , 供大家参考选择。
三级医院人力资源管理6篇
第一篇: 三级医院人力资源管理
人力资源管理师考试三级绩效管理：简答题汇总
第四章 绩效管理
简答题：
一、说明绩效管理系统设计的基本内容。
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
（一） 准备阶段
1、 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
3、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（二） 实施阶段
1、 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、 收集信息并注意资料的积累。
（三） 考评阶段
1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。
（四） 总结阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
（五） 应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？
为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法
（一）提高绩效面谈质量的措施与方法
1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。
（二）绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因
2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略
3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾
四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容可分为：
1、 绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点可分为：
1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。
措施与方法：
1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。
五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。
（一） 分析工作绩效的差距与原因
1、 分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法
2、 查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度
个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历
心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
（二） 制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织变革策略与人事调整策略。
六、说明绩效管理的考评类型及其特点。
类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型
特点：
品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。
行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。
效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。
七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
（一）行为导向型主观考评方法
1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法
特点：
1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。
成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。
强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
（二）行为导向型客观考评方法
1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法
特点：
1、关键事件法
对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法
设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。
3、行为观察法
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
4、加权选择量表法
加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。
（三）结果导向型考评方法
1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法
特点：
1、目标管理法
目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、绩效标准法
本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法
本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法
本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。
1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。
5、 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。
6、 重视绩效考评过程中各个环节的管理。
第二篇: 三级医院人力资源管理
第二章 人力资源规划
1.P61 2008.11
2008 年3 月，著名的TZ 超市在H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在H 市招聘15 名销售部门经理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把H 市人才市场的二楼大厅布置的并井有条。楼梯上贴着TZ超市的宣传画，二楼门口放着一台电视机，连续播放着介绍TZ 资料的影碟。负责招聘工作的邢女士说：“TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早己做了充分的准备，制定了详细的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。”
TZ的招聘主要有以下几个步骤：
（1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到TZ 来应聘却没有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 （2）初选。应聘者填好申请表之后，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在这个过程中TZ 会认真地看申请表，问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合的应聘者。 （3）初试。通过TZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ的一个门店的7 位部门经理（包括4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试，经理们都会问一些问题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下A 、B 、C 、D 的评语。通常被评为“A 、B ”的应聘者才有可能参加下一轮面试。
（4）复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过至少2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的10 位人员中大约会有l 位能够成为TZ 的员工。
请回答下列的问题：
（1） TZ 在H 市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？（10分）
（2）在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注意哪些问题？（10分）
答：1、评分标准：p61 P67-68(20分)
2008年11月三级人力资源管理师三级答 （1）TZ在H市人才市场召开招聘会，要做的准备工作有：
①与H市人才市场的有关沟通联系，沟通的内容包括人才市场对招聘会的要求、需要对方的帮助等；（2分）
②招聘会的宣传工作，可以利用报纸、电视广告等方式对外宣传，也可以在自己的网站上发布招聘会的消息；（2分）
以便改正。由于2007年教材改版所以真题 ③招聘人员的准备，内容包括招聘人员的人选确定、回答问题的方式、着装等；（2分）
④招聘所用资料和设备的准备，比如宣传单、申请表、电脑、投影仪等设备；（2分）
⑤招聘场所的准备，包括场所的选择、布置等。（2分）
一般只看2007年以后的，我已更新，但是 （2）在初选阶段审查中申请表时，应该注意以下问题：
①重点看申请表的客观内容；（2分）
②判断是否符合岗位资格要求和经验要求；（2分）
一般只看2007年以后的，我已更新，但是 ③判断应聘者的态度；（2分）
④关注与职业相关的问题；（2分）
⑤注明可疑之处。（2分）
2．P65 2009。11宝洁公司在用人方面是外企最为独特的，它与其他外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只有每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量非应届毕业生，中国宝洁公司北京地区人力资源部傅经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。20年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。请结合本案例回答下面问题：（1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？（8分）（2）在招聘应届大学毕业时，宝洁公司应该注意哪些问题？（8分）
答1、评分标准：P65（16分）
（1）分析保洁公司只招收应届大学毕业生的原因：
①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。（2分）
②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。（2分）
③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。（2分）
④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。（2分）
（2）在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：
①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。（2分）
②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（2分）
③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。（2分）
④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。（2分）
3．2011．11 见P72图2-1面试座位图
A 为一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者。
B 为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。
C 为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。
D 为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。
在面试中，如果采用 B 的形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有一种被质问感觉，更加紧张而不能自如地发挥应有的水平，当然如果主考官想特意考察应聘者的压力承受能力时可采用此种方法。
采用 C 的排列形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利于双方更好地合作。
采用 D 的排列形式，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式。如果采用A 圆桌型的排列，同样能达到这种效果。因而，应采用A、D 这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试。
4如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？（10分）
评分标准:P80 (10分) 2008。5
（1）无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法 （1分）
（2）讨论小组一般由4至6人组成。 （2分）
（3）不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程。 （1分）
（4）在小组讨论的过程中，测评者不出面干预。 （2分）
（5）测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分。 （1分）
（6）评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受力等。（1分）
（7）要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。 （2分）
5． P82 2010.5
某公司拟招聘两名工作人员，表1是人力资源部通过笔试进行初选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质测评的得分，以及A和B两类岗位素质测评指标的权重(Wl)。请根据表1的数据，分别为A和B两类岗位各提出1名最终候选人。（20分）
（１）A岗位：
候选人甲得分＝0.9×0.8＋0.5×0.9＋1×0.7＋1×0.8+0.8×1+0.9×0.6+1×0.7
＝0.72＋0.45＋0.7＋0.8＋0.8＋0.54＋0.7＝4.71（2分）
候选人乙得分＝0.7×0.8＋1×0.9＋0.5×0.7＋0.6×0.8＋1×1＋0.8×0.6＋0.9×0.7
＝0.56＋0.9＋0.35＋0.48＋1＋0.48＋0.63＝4.4（2分）
候选人丙得分＝0.8×0.8＋0.8×0.9＋0.7×0.7＋0.8×0.8＋0.8×1＋1×0.6＋0.8×0.7
＝0.64＋0.72＋0.49＋0.64＋0.8＋0.6＋0.56＝4.45（2分）
候选人丁得分＝1×0.8＋0.9×0.9＋1×0.7＋0.9×0.8＋0.7×1＋0.7×0.6＋0.9×0.7
＝0.8+0.81+0,7+0.72+0.7+0.42+0.63＝4.78（2分）
（２）B岗位:
候选人甲得分＝0.9×0.9＋0.5×1＋1×0.8＋1×0.9+0.8×0.9+0.9×1+1×1
＝0.81+0.5+0.8+0.9+0.72+0.9+1＝5.63（2分）
候选人乙得分＝0.7×0.9＋1×1＋0.5×0.8＋0.6×0.9＋1×0.9＋0.8×1＋0.9×1
＝0.63+1+0.40+0.54+0.9+0.8+0.9＝5.17（2分）
候选人丙得分＝0.8×0.9＋0.8×1＋0.7×0.8＋0.8×0.9＋0.8×0.9＋1×1＋0.8×1
＝0.72+0.8+0.56+0.72+0.72+1+0.8＝5.32（2分）
候选人丁得分＝1×0.9＋0.9×1＋1×0.8＋0.9×0.9＋0.7×0.9＋0.7×1＋0.9×1
＝0.9+0.9+0.8++0.81+0.63+0.7+0.9＝5.64（2分）
（３）通过以上核算可看出:
候选人丁应作为A岗位的最终候选人（2分）
候选人甲应作为B岗位的最终候选人（候选人甲仅低于候选人丁0.01分）。（2分）
6. P86 2010.11 某公司是一家经营办公设备的跨国公司。今年年初，该公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略，在提供售后服务的同时，销售其他办公设备，并对售后服务人员进行销售技巧培训，但是很多售后服务人员还是不适应既是服务人员、又是销售人员的角色。后来，经过多次教育、培训、督促，甚至下达硬性指标，上半年销售业绩仍然没有明显改善，甚至有部分人产生了抵触情绪。
请回答下列问题：
（１） 人员配置要遵循哪些原理？（5 分）
（２） 从人力资源管理的角度来看，公司应该怎样做才能改善当前局面，实现交叉销售的经营战略？（10 分）
1、评分标准：P86（15分）
（1）人员配置的原理
① 要素有用原理； （1 分）
② 能位对应原理； （1 分）
③ 互补增值原理； （1 分）
④ 动态适应原理； （1 分）
⑤ 弹性冗余原理。（1 分）
（2）对策
由于大多数售后服务人员不适应既是服务人员、又是销售人员的角色，人岗不匹配，能位不对应，因此销售业绩难以提高。
为此，可以采取以下对策：
①淘汰不能够适应交叉销售经营战略的员工，招聘新的合适的员工； （2 分）
②提供有吸引力的提成工资，激励越来越多的售后服务人员去销售产品； （2 分）
③聘请培训咨询机构，根据公司的需要，设计专门的培训课程，对员工进行系统的培训，大力培养适用的专门人才，进一步促进公司实现交叉销售的经营战略； （2 分）
④选拔优秀员工，树立交叉销售的标杆，发挥其引导和示范作用； （2 分）
⑤建立完善员工的交流平台，鼓励员工之间相互帮助、不断交流成功的经验，总结失败的教训，从而提高整体的销售水平。（2 分）
7. 请简要说明外派劳务工作的基本程序。(8分) 2009.5 P110
答：（每点1分）
1）、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。
2）、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选
3）、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函。
4）、录用人员递交办理手续所需的有关资料。
5）、劳务人员接受出境培训
6）、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。
7）、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。
8）、离境前缴纳有关费用。
第三篇: 三级医院人力资源管理
人
力
资
源
规
划
人
力
资
源
预
测
人资
信息
分析
人资规划定义：企业根据其战略目标发展及内外部环境以科学规范的方法进行人资供需分析，制定
相应吸引留住人的方案提供需要员工完成企业发展目标的过程。（制度规划、组织规划、费用规划）
人力资源信息：数量，类别，素质，年龄（金字塔分布最好），职位结构 （数类素年职）
信息分析过程：①审核②分类③二次审核④形成资料⑤综合分析 记忆：神分二行踪
补救的技术措施：①取舍②补遗③复原④修正 记忆：复取修补（夫妻修补）
审核要求：及时性，完整性，准确性 记忆：几碗水（准）
分析方法：定量（统计分组法） 定性（分析法，综合法）（定性是直接参与是方向，定量是补充）
撰写步骤：①提出明确问题②分析问题过程③分析问题结论④相应对策措施
撰写注意：①主题突出②论点论据一致③定性和定量分析结合④逻辑性⑤文字简单通俗
记忆：罗文主论双定
人力
资源
需求
预测
人力资源需求预测定义：根据企业的发展规划和内外部条件，选择适当的预测技术，对人资需求的
数量，质量和结构进行的预测。
人力资源需求预测分为：①现实人力资源需求预测②未来人力资源需求预测③未来流失人力资源需
求预测
影响因素：外部（劳动力市场、政府政策、行业的发展）
内部（企业目标、员工素质、组织形式、高层观念变化）
方法：
定性：①德尔菲法（专家，兰德公司提出的）②经验预测法③现状规划法（最简单的一种，什么都不变的）④分合性预测
法（自下而上）、⑤描述法⑥标杆法 记忆：德经现分描杆
定量：①回归分析法②趋势外推发③比率分析法④工作负荷预测法⑤劳动定额预测法⑥计算机模拟
预测法（最复杂最精确） 记忆：只需记住定性分析方法，其余的全是定量
步骤：1-11
人力
资源
供给
预测
人力资源供给预测定义：是对将来从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测。
影响因素：
外部（社会生产规模、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步）
内部（企业外部的“拉力”、企业内部的“推力”、内驱力）
方法：
内部（管理人员接替计划（最简单有效）、马尔可夫分析法、技能清单法、） 记忆：管马技
马尔可夫分析法：过去人事变动的规律，推测未来人事变动的趋势。
外部（政府政策法规、经济环境、社会结构、技术进步、消费模式）PESTc
技能档案是预测人员供给的有效工具，含有每个人员的技能、能力、知识和经验的方面的信息。
人力
资源
供求
平衡
人力资源规划的目的：企业人力资源达到平衡（包括数量和质量）
影响因素：①业务高速发展②人员流动③培训与开发④绩效管理
动态平衡：①平衡（很难）②供不应求（工作轮换、内部晋升、加班、提高工作效率、聘用临时工）
③供大于求（裁员、合并、提前退休、提高员工素质、加强培训、减少工作时间、多人分担一人工
作）
人
资
制
度
建
设
人力
资源
管理
制度
概述
定义：是企业人资管理具体操作的规范体系，确保人资部门正常工作，以及各项工作运转的重要手
段。
构成：①基础性管理制度（工作岗位分析、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动合同、社会保险）
②员工管理制度（工作时间，考勤，休假，女工，奖惩，差旅费，佩戴胸卡）
特征：①体现了人资管理的基本职能（录用、保持（关键词为保持）、发展（关键词培训与开发）、考评（关键词绩效）、
第一篇 人力资源规划
调整（关键词奖惩、解聘））②体现物质存在与精神意识的统一。（先关注企业文化和精神，再去关注有形的）
基本要求：①以企业具体情况出发点②符合企业实际需要③符合法律规范④重系统和配套性⑤保持
合理性和先进性
人力
资源
管理
制度
概述
人资
管理
制度
建设
建设原则：①促进企业与员工共同发展②紧密结合企业实际情况③严格遵守国家法律法规④不断变
化调整
程序：总则，主文，附则 1-10 员工素质分析就是分析现有员工受教育程序和所受培训状况
步骤：①提出草案 ② 征求意见，认真讨论 ③不断修改调整充实完善。
工
作
设
计
与
工
作
分
析
工作
设计
定义：也叫岗位设计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织中与其
他岗位关系的过程。
原则：①专业分工②协调费用最小（一人多岗位）③不相容职务分离（内部牵制）④整分合原则（分工和合作）
内容：①工作内容（广度、深度、自主性、完整性、反馈性）
②工作职责（ 工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通）
③工作关系（协作、监督）
方法：①组织分析法（大）②关键使命法（关键）③流程优化法（新、小）④标杆对照法（不完整）
设置形式：①基于任务的岗位设置（任务目标）②基于能力的岗位设置（工作目标）③基于团队的岗位设
置
工作
分析
定义：收集信息，确定职务的性质职责任务和要求，必备的知识技术和能力并提供与职务本身要求
相关的其他信息。
主体：组织高层的角色：建立发布授权，确定时间，协调，持续发展，支持，审核
直线经理的角色：协助分析计划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析结构
人资部门角色：制定工作分析计划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，说明书
任职者：参与调查分析，面谈，参与说明书起草(最大特点熟悉工作任务、工作、技能和环境)
实施主体特点：①人力资源为主，其他部门配合 优点：节省成本 缺点：耗费大量的人力和时间
②需求部门为主,人力部门支持 优点:收集全面 缺点：结果文件可能不专业
流程：①准备阶段 ②调查阶段 ③分析阶段 ④完成阶段
招
聘
与
配
置
招
聘
计
划
与
实
施
招聘
计划
定义：组织根据部门的发展需求和人力资源规划的净需要，工作说明书的具体要求，对岗位，人数，
时间等做出的详细计划。（招聘计划是招聘计划实施的主要依据）
制定过程：①用人部门制定②人力部门审核③人力部门签章同意后交上级主管部门审批
计划：①调研分析（基础）②预测（前提和依据）③决策（核心）
内容：①根本本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成任务所需人员情况。
②分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况。
计划审批与实时控制：制定，修改以后，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘
招聘
来源
和渠
道
内部招聘：组织采用职位公告，岗位竞聘或部门推荐在组织内部招聘新员工。（90%都是内部招聘）
原则：机会均等；任人唯贤，唯才是用；激励员工（发展）；合理配置，用人所长。
内部竞聘方法；内部晋升、内部竞争、岗位轮换、内部员工举荐、临时工转正
外部招聘：一定的标准和程序，从外部众多应聘者中选拔所需人员的方法。
原则：①公平公正（首要原则）②适用适合③真实客观（RJP）④沟通与服务。
方法：①广告②招聘会③校园招聘④专业机构招聘⑤网络招聘
招聘
广告
设计原则：AIDA 吸引 兴趣 愿望 行动
内容原则：真实，合法，简洁
广告内容：①标志和广告性质②组织性质简洁③主责和任职要求④申请资料和联系方式
招
聘
选
拔
知识
测验
定义：通过纸笔测验的形式，对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。
最明显的特点：以书面试卷的形式对应聘者提问，即以笔试的测试方法，要求应试者书面作答，而
不采用口头表述的方法。
优点：①大规模，成本低效率高费时少②题目信度、效度高③评判客观公平准确④压力小⑤多方面
测试⑥保存
缺点：①高分低能②无法对品德态度口头组织灵活测验③猜题舞弊④不能进行直接询问
编制：①编写要求 1-7 ②题型
实施：①成立小组②制定计划③组织人员编制④实施⑤阅卷⑥运用
心理
测验
定义：通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特征。
特点：间接性，相对性，客观性（测验的标准化问题）
意义：①提高选拔效度②降低成本③提高招聘效率，实现批量测评
类型：①人格测验（自陈式量表法，投射测验，仪器人格）②能力测验（能力概述，一般，特殊）
③职业适应性测验（代表是霍兰德职业兴趣量表）
步骤：①工作分析②选择测试方法③实施测试④交叉验证 （不能选运用结果）
工作
说明
书编
制
定义：正式文本过程
包括：工作描述和工作规范（又称岗位标准或任职资格，有最低要求，关注的是人的特质）
工作描述内容：①核心内容（工作标识、工作概要、工作关系、工作职责） ②可选择性内容
工作规范内容：①身体素质要求②心理素质要求③教育程度要求④知识要求⑤能力要求⑥工作技能
要求⑦精力要求⑧道德要求
编制要求：准确、系统（所有职能 全）、完备（一项职能要全面）、普遍、实用、预见、逻辑、简约、统一
第二篇 招聘与配置
招聘
面试
结构化面试：对职位的分析，确定面试测评要素，在每一个维度上编制好题目和相应分数，量化测
评者保证公平合理性。（考官人数必须在 2 人以上，适用于大批量和初步面试筛选）
特点：①程序过程结构化②考官结构化③标准结构化
优点：①应聘者感到公平。
②招聘公开公平公正。
③统一标准，评价客观公平准确。便于掌握，操作简单。
缺点：①不能发挥面试官的智慧知识经验能力；
②不能给应聘者足够才华展示空间；
③缺少交锋；缺少沟通
④不能针对性提出问题。（适合大批量，不适合中高层）。
实施要点：吸收标准化的优点，融合传统面试的优点，比较准确可靠。
①根据工作分析设计面试问题②全部人员同一面试流程③评价有规范和标准④考官组成结构
面试流程的管理：
第一：准备阶段
确定面试方式：普通职位（两轮），特殊岗位和管理职位的招聘都有不同的方法。
组建面试考官团队 一个人的，5-7 人的。
好考官十项全能：修养，正直，专业知识，经验，自我认识能力，善于人际交往，熟练各种面试技
巧，控制面试进程，公正客观的评应试者，掌握测评技术，方法和技巧，了解组织需求。
设计面试提纲与实体： 拟定面试的评价表。
面试场所安排：场所合适、宽松、独立、双方不能太近、不能太远、不宜平行。
面试评价指标的确定：考察招聘职位所需要的 KSAO（知识、技能、能力和其他特点）。
准备面谈资料与道具：简历或申请书，心理测验报告，其他结果资料，面试题本，记录和评价表，
其他道具培训面试考官， 制定面试的实施计划和进行面试通知。
第二：面试实施阶段 ：
①关系建立阶段
②导入阶段
③正题阶段(STAR 情景，任务，行动，结果）
④深入阶段
⑤结束阶段。
第三：面试评价阶段（一结束马上进行）(打分式，评语式，综合式）
人
员
录
用
人员
录用
概述
录用原则：
①录用流程公平竞争原则
②录用决策择优录用原则
③员工安置人岗匹配原则
④劳动关系符合法律原则
人员录用的要求：（注意事项）
①所获应聘者信息准确可靠（年龄，性别，学校，专业，成绩，工作经历，岗位业绩，背景资料，
以前同人评价，各种证书和体检的结果）。
②信息分析正确（对能力，道德品德，特长潜能，个人社会资料，学习和成长背景，现场表现等的
分析）。
③录用标准设置合理（能力与组织匹配与岗位匹配）。
④录用招聘程序科学。
⑤明确决策主体。（谁用人谁决策，基层的人力部门或用人部门主管单独决定即可，关键部门由用人
部门报批，总经理或董事会审批，少而精，尽快做出决定）
⑥尽快做出决定，留有备选人员。
人员
录用
决策
人员录用的决策：指的是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人
适应其岗位，岗得其人的合理匹配的过程。同时好几个人出现，无法抉择的时候 P99 图
人员录用决策的方法：
一是在应聘者之间选择。二是在应聘者和标准之间选择。
如果没有符合条件的人选，也有两种选择：
一、 重新招聘 二、在原来招聘的人员里选择
第一：决策方法：
①按决策周期安排（过关淘汰式，汇总评估式，混合式）②按照决策过程（单轮测试，汇总评估决
策）。
第二：录用决策模型：（补偿性模型， 非补偿性模型，混合模型）。
第三：录用决策步骤：① 测评结果整合，得出胜任力的综合评分 ②比较应聘者胜任力与职位胜任
素质模型要求的标准③使用统计程式进行甄选录用。
人员
录用
实施
人员录用通知：
一种是录用通知 :
①通知录用者要及时，录用决策一旦做出，就应该立即通知被录用者。
②录用通知书中，应该说清楚报到的起止时间、地点、程序等内容，欢迎新员工加入组织。
③录用通知书中，要让被录用的人员了解其到来对于组织发展的重要意义。
④对被录用人员要一视同仁，以相同的方式通知被录用者，一般以信函的方式为佳。
一种是辞谢通知：
①一些组织以工作太忙为由，对于未被录用者的应聘者不予回应，对组织品牌是一个不小的损害。
②真正以人为本的组织，不会粗暴地对待任何一位哪怕是与组织要求相差很多的求职者。
③向落选者发出辞谢通知，感谢其对组织的关注，是招聘环境中一个不可缺少的环节。
最后一种是拒聘：
①无论组织者如何努力吸引人才，都可能发生接到录用通知的应聘者不能来组织报到的情况。那些
组织看重的优秀应聘者拒聘，是组织不期望发生的事情。
②组织的人力资源部甚至最高层主管应该主动致电询问，并表示积极的争取态度。
③如果应聘者提出需要更多的报酬，应与其进一步谈判，组织有什么妥协最好有所准备。
④ 若在招聘活动中，组织被许多应聘者拒聘，从中也可获得一些有用的信心。
办理入职手续：
①入职条件（已经辞职，转档案，体检合格）
② 协商薪酬 （低于下限 20%，组织给应聘者强烈信息，暗示只要其真正展现工作热情，薪酬会有
很大提升空间；高于上限 20%，组织做好仔细筹划，提供相关资料，并给与其一定时间了解和思考）
③入职手续。
④签订合同：一年以下 3 个月试用期，1 年到 3 年是 2 个月，3 年或者无固定期限是 6 个月。
新员工培训：目的是有社会人转变成组织人。
试用期管理：试用期以后可以转正
培
训
需
求
分
析
培训
需求
概述
培训需求分析的定义：就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
分类：培训需求调查和调查结果分析。
培训需求分析的作用：①确认差距（理想状态和现实状态的差距） ②前瞻性分析 ③保证人资开发
系统的有效性 ④提供解决问题方法 ⑤分析培训价值和成本 ⑥获取内外多方支持
层面：组织分析：① 明确组织战略导向 ②了解组织氛围 ③ 了解组织资源
任务分析：两个因素①重要性 ②水平 任务分析结果决定了培训的内容（KSAO 知识、技能、
能力、其他素质）
人员分析：确定谁应该接受培训、需要什么培训、何时需要培训。 找出哪些不愿 哪些不能
培训需求分析的时机：
通用性规律性：
①已经或经常出现的
②新员工导向培训
③新设备新程序引进
④ 员工提升晋升
⑤ 组织重组和变革
常见误区：①注意力集中在个人绩效差上 ② 一定从培训需求分析开始做起 ③ 进行问卷调查 ④
只采集软信息或硬信息
培训
需求
实施
准备：①理解组织使命和战略 ② 了解组织整体能力和绩效 ③ 做好分析前动员
调查： 访谈法（面对面） 、问卷法（成本低）、观察法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、
书面资料法
确认：①绩效面谈确认
人
员
配
置
与
离
职
管
理
人员
配置
人员配置原则：公平，动态，计划，科学。
人员配置的匹配原理：①个人与岗位匹配（气质性格，能力，价值观，兴趣）②个人与团队匹配
（知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补）。
能力分为：①一般能力（注意力、观察力、记忆力、思维能力）②特殊能力（数学能力、音乐能力、
绘画能力等）
人员配置的类型：
第一：人员调配：水平变动 改变职位或职务，工作单位或隶属关系的人事变动。①调配的因素（晋
升，教育，技术革新，再分配）②调配程序（本人申请，组织审核，出入单位洽商，调入单位通知，
办手续）。
进行人员调配的注意（目的明确，计划成熟，新上岗人及时适当的岗前培训，事后检查评估）
第二：人员晋升：垂直变动 ①原则（德才兼备，选贤任能；机会均等，用人所长；有系统有计划）
②晋升方式（选任制，委任制，聘任制，考任制）。
离职
管理
离职管理：员工意愿，单位同意的，解除劳动关系的行为。 ①通过离职管理得出结论指导人资管理
工作②每一环节都有相应表格②依据之前的各种表格④减少人员流失和规避相关风险。
离职原因分析： 个人原因，组织内部原因，组织外部原因。
离职面谈：①面谈目的（了解员工，树公司形象，揭示问题，找出措施纠正，最后挽留） ②面谈
流程（方案准备，和员工沟通并了解信息，离职信息处理，做出决定）
离职手续：书面申请；组织审查；组织审批或转报；办理移交工作手续；离职面谈；办理相关手续。
第三篇 培训与开发
②主体会议确认
③正式文件确认
需求报告撰写：①背景 ②目的和性质 ③方法和过程 ④ 陈述表示阐明结果 ⑤解释结果 ⑥附录 ⑦
报告提要
培
训
计
划
制
定
培训
目标
设计
培训目标的定义：培训活动的目的和期许效果，培训对象在培训后应该表现的行为，组织可以接受
的业绩标准。
构成要素：内容要素（知识的传授、技术的培养、态度的转变）、标准要素、条件要素
确定培训目标的意义：①是内容和方法的依据
②效果评估的依据
③引导受训者集中完成学习的任务
培训目标的确定：
① 培训成果的类别（认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率）记忆：认技情绩
投
②设置培训目标注意事项（和组织长远目标吻合，考虑员工接受力，评价员工对培训的准备情况）
③编写培训目标和方法
培训
计划
的编
制
培训计划定义：按照一定逻辑顺序排列的记录，从组织战略出发，全面客观培训需求分析上做出对
时间，地点，对象方式内容的预先设定。
分类：长期 3-5 年 中期 1-3 年 短期 1 年
内容：5W1H 为什么、谁、内容是什么、时间、地点、如何进行
① 明确培训的意义②目标③对象④负责人⑤内容形式⑥预算
选择培训对象考虑因素：学员接受和掌握培训内容的能力、学员的岗位工作是否有机会使用培训给
予的知识和技能。
培
训
的
组
织
实
施
培训
方法
的选
择与
运用
培训方法的比较：从学习成果、学习环境、培训成果转换、成本等进行比较选择。
培训方法的选择：①把培训目标的考量放第一位②根据受训者特点采用不同方法培训③方法为内容
服务④根据预算成本进行选择（经济紧张使用讲座法）⑤考虑不同方法的优缺点，适用范围和效果。
培训
师的
选择
与培
训
培训师的特点：①教学愿望②知识丰富③表达力 耐心 幽默 热情 尊重（培训师的选择是培训目标
实现的关键）
培训师的能力：观察与捕捉、分析与总结、策划与组织、引导与应变、表达与沟通、学习与创新
培训师的类型：卓越型、专业型（缺魅力）、技巧型（缺知识和经验）、演讲型（缺培训技能）、肤浅型、讲师型、
敏感型、弱型（防止聘用肤浅型、讲师型、敏感型、千万不能聘用弱型）
培训师的选择：组织内部（各级管理人员业务骨干，易于员工接受熟悉的语言和案例还有针对性）
组织外部（选择性强，不同需要不同讲师，费用高，对组织不熟悉，沟通困难）
卓越师途径：参加各种培训班、去高校、熟人介绍、协会介绍、培训公司接触
选外部方法：试讲、索要简历、面谈、提供一份培训大纲
培训师的培训：内部(喜欢培训、有知识、有实践、沟通、心态积极、善于学习、表达）
外部（配备助手、反复沟通、集中介绍组织章程、战略、文化、核心价值观、产品
和服务、问题和挑战）
培训
机构
的选
择
选择步骤：①确定培训目标，收集信息
②初步联系机构，发出征询建议书，并要求其提供培训方案（组织需要的服务类型，所
需要资料的类型和数量，受训人数，项目资金，评价满意度，服务水平的标准和流程，预期完成培
训的时间，组织接受建议的截止日期）
注意问题：①多少类似经验②对自己员工任职资格要求③曾经开发和培训的客户有多少④提供过的
绩
效
管
理
绩
效
计
划
绩
效
计
划
的
制
定
定义：根据公司战略和总目标层层分解，组织和员工沟通协商制定的绩效目标，评估指标和实现绩效
实施方案的过程。
绩效计划最终落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表。（内部协议）
作用：①明确的目标性，组织和个人目标 ②将组织目标和员工发展结合在一起 ③ 助员工适当工作
方法突进 ④体现沟通承诺 ⑤ 是员工绩效评估和培训的依据⑤关于工作目标和标准的契约
内容：①员工在周期内的工作内容，职责重要性 ②结束后，员工达到的目标与标准 ③分阶段实现目
标的具体时间限定 ④员工实施中的障碍和解决⑤员工必须的培训帮助 ⑥ 绩效方法途径
相关主体：①组织中的人资专员 ② 管理者 ③ 员工
制定原则：目标导向，全员参与，流程系统化，可行性原则
制定流程：①准备阶段（组织信息的准备，部门信息的准备，员工个人信息的准备）②沟通阶段③审
定和确认阶段（内容是否包括了员工主要职责，指标值的设定是否合理，权重设置是否合理，周期是
否合理明确）
绩
效
目
标
的
设
定
绩效目标：①来源企业战略，从企业最高层开始层层分解绩效目标 ② 绩效目标要用格式化的形式来
表示，用绩效标准+目标值来表示 ③ 绩效目标
绩效标准：数量、质量、成本，时间周期或日期及其它标准
设定原则：SMART (Specific)明确具体的，(Measurable)可以衡量的，(Attainable)可达到的，(Relevant)
高度相关的，(Time-based)时限性
分解：分解总目标； 目标分解到部门（可控目标，影响目标，横向联系）； 目标分解到个人（人员
可控，影响目标，检查目标是否与上级的目标一致）
参考和授课资料⑤好培训项目的证明⑥对本行业的了解⑦时间⑧口碑⑨名气是否名副其实⑩是针对
本企业还是套以前模式⑪是否了解本企业的实际需要⑫外包培训及其所提供的服务价值是否对等。
培训
预算
的编
制
构成：场地费、食宿费、器材，教材、工资或讲课费、交通差旅费
原则：速度、准确性、合作
流程：①年末总结下年计划②分解培训方针，分析确定初步年度计划③部门制定培训预算总额④检
验并改正部门预算⑤实施
确定预算的方法：比例预算（上年度和今年的比例）、零基础预算（一切从头）、比较预算（同行比较）、人均预算、
需求预算、费用总额
预算工作要点：①统计培训对象信息②培训预算的分配③确定内外培训比例（内部的培训是企业发展方向）
第四篇 绩效管理
确定：①绩效目标中的职能分工 ② 绩效目标确定流程（了解，准备，讨论，承诺，认可） ③ 绩效
目标承诺
绩
效
指
标
的
设
计
绩效及其影响因素：员工技能，外部环境，内部条件，激励效应
绩效指标要素：指标名称， 定义，标志， 标度
绩效指标的类型：①根据内容分类（业绩，能力，态度）②根据方式（定量，定性）③根据形态（特
质，行为，结果）④根据角度（任务，周边，管理）
绩效指标设计原则：客观公正；明确具体；可操作性；界限清楚；可比性；数量少而精；相对稳定性；
差异性和独立性
绩效指标设计流程：①确定评估对象②进行职责分析③指标体系设计④指标提取⑤指标筛选和确定⑥
指标评估⑦指标修正和审核
绩
效
评
估
实
施
绩
效
评
估
方
法
定义：对员工在工作过程中表现出来的绩效进行评价，判断员工与工作岗位要求是否相称的方法
方法：①相对（直接排列，间隔排列，配对比较，人物比较，强制分配）②绝对评价法（目标管理，
关键绩效指标，等级评价，平衡计分卡，行为锚定法）③描述法（360 度/
目标管理法：定义：重视和利用员工对组织的贡献，是一种潜在有效的评价员工绩效的方法，用于对
专业人士和主管的评价上。
步骤：①确定企业目标②确定部门目标③讨论部门目标④对预期目标界定⑤工作绩效评估⑥提供反馈
优点：成本低，较公平，符合绩效管理目的
缺点：重结果轻过程，目标定位不准确，短期效应
行为锚定法：定义：以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效评估方
法，使用工作维度。 （基层）
步骤：①主管和员工确定维度②为维度编写多多的行为锚定③主管和承担者对每一分值的锚定达成一
致意见
优点：①等级评价法通过双方参与制定出来，增加了该方法被接受的可能性②锚定由实际员工制定③
可作为员工工作绩效的具体反馈
缺点：设定需要相当多的时间和工作，需要为不同的工作制定不同的表格
关键事件法：定义：通过观察，记录工作，不管好坏，六个月讨论一次（基中高）（常用于补充）
步骤：①工作分析②面谈（5 个有效和 5 个无效事件，1h 内完成一次面谈，至少需要 30 个人）
优点：①事实证据②依据的是整个年度的表现③有保存如何消除不良证据的具体措施
360 评估法： 定义：全方位评估法，上级（最有发言权），下属，同事，客户（中高层）（会有偏差）
步骤：①准备阶段(领导支持，小组，宣传）②设计阶段（问卷法，5/7 分制评估法，开放式）③实施
阶段（发放问卷，回收统计）④评估反馈
优点：①总结交流②强化客户中心③全面判断被评者④持续改进工作参考⑤增加员工自主性
缺点：①难涉足绩效中最重要任务②主观化③效率低不适用大规模④人为影响结果⑤成本高，难度大
绩
效
评
估
组
织
主体的选择：上级，同级，下属，自我
周期： 定期（阶段），不定期（平时）
培训的实施：对管理人员 和 对员工培训
结果的评定：①人资部发放评估表②进行评分：（对照绩效协议、工作结果和表现评分；对各种指标
进行打分；给下属写评估总结（准确公正完整，不使员工意外，具体描述、依原则进行）；报送人资
部门）
绩
效
反
馈
与
结
果
运
用
绩
效
反
馈
定义：评估者与被评估者通过沟通，评估者将评估结果告知被评估者，并向其解释评估结果，使评估
者能够了解自身的绩效水平
意义：评估结果反馈是评估公正的基础，是绩效改进的前提，是传递组织期望的手段
原则：具体全面原则，坚持互动原则，坚持对事不对人原则，坚持正面引导原则
内容：①个人整体评估结果②工作表现优秀地方③不足地方④未来目标⑤目标执行的资源，流程⑥激
励机制⑦内部支持⑧外部障碍
方法：①语言沟通反馈，暗示方式反馈，奖惩方式，指令式反馈，指导式，授权式。 正确行为（社
会性懈怠，笨蛋效应）错误行为 BEST 描述
绩效面谈定义：对表现打分，然后一对一的沟通，以便以后做的更好
准备：①主管人员准备（收集资料，计划，说明书，评估表，工作记录） 拟定面谈计划（内容，面
谈表（重视未来），地点，时间（共同商议），发通知书）
②被评估者准备（填写评价表，回顾绩效，工作描述，自我评价，准备好下一个周期计划，提前安排
好工作，准备好个人提问）
技巧：①双方信任②积极有效倾听③语言表达技巧
绩
效
申
诉
流程：①提起诉讼②投诉受理③投诉事项查证④召开投诉处理会议⑤评估成绩调整
注意：①具体分析投诉内容②处理过程互动③处理结果让员工信服
制度：①范围②目标控制③主要控制点④特定政策⑤申诉流程⑥绩效评估申诉表
绩
效
结
果
运
用
运用原则：①以人为本，提员工促职业发展②双赢共荣辱共成长③结果利于人资管理和决策
防范问题：①没有及时反馈被评估者②没用到与员工利益相关的地方③没针对员工需要进行改进④方
式单一，形式化严重
应用范围：①制定绩效计划改进②提供针对性培训③薪酬奖金分配④职务调整⑤职业生涯规划⑥进行
人资规划⑦处理内部员工关系
改进管理步骤：①分析结果找出问题②针对问题，改进方案③下一个阶段落实
改进管理方法：分析工作绩效差距，水平比较法，横向比较法，绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
薪
酬
管
理
岗
位
评
价
岗
位
评
价
概
述
定义：又叫职位评估工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位性质、责任大小、
劳动强度、难易程度、任职资格进行评价的过程
用途：确定职位级别的手段，薪酬分配的基础，员工确定职业发展和晋升的参照体系
原则：①对岗不对人 ②员工参与岗位评估 ③岗位评估的结果应当公开 ④要体现公司的战略发展方
向
流程：①工作分析（确定战略目标，选择方法，确定具体分析方面，形成系统的说明书）②成立岗位
评价小组③选择方法④信息收集整理分析⑤确定岗位等级
方法名称
分类
操作步骤
优点
缺点
排序法（非量化）
定限排序法成对
排序法
①获取岗位信息②选择报酬要
素并对岗位进行分类③对岗位
进行排序④综合排序结果
快速，简单，费用
低容易与员工进行
沟通
没有测量岗位价值的
标准，夹杂个人主观
意志及偏见，无法显
示差异，使用难度高
15 种为上限
分类套级法（非量化）
把岗位按照一系
①确定合适的岗位等级数量②
简单，容易解释，
容易范围过宽或过窄
第五篇 薪酬管理
列事先确定好的
等级进行分组和
归类。
编写每一岗位等级的定义③根
据岗位等级定义对岗位进行等
级分类
执行起来速度快，
对评估者要求少。
修改或歪曲工作说明
书来操作结果，很难
说明等级岗位差距。
要素比较法（量化）
在要素相互比较
的基础上完成岗
位评估的
①选择适当的报酬要素②选择
15 到 20 个岗位排序③以报酬
为基础排序④建立要素比较标
尺⑤岗位与关键性比较，赋予
相应数值。
精确，量化和系统
的方法，详细，可
靠
运用起来比较难，花
费时间较多，结构复
杂，成本高，实践中
不常用
要素记点法（量化）
一旦确定了岗位
中各要素的等级，
只需要把岗位中
各要素对应的点
值加总，就可得
该岗位的总点值
①确定待评岗位的报酬要素②
对每一种报酬要素的各种程度
或水平加以界定③确定每一个
报酬要素在岗位评估体系中权
重④确定每个报酬要素在内部
不同等级或水平上的点值。⑤
运用这报酬要素对每一个岗位
进行评估⑥将所有被评估岗位
根据点值高低排序建立岗位等
级结构。
较为详细的，有数
字表示的，分析性
的方法，提供了精
确的评价标准，不
容易受人的主管影
响。用于白领和蓝
领。
设计和应用耗费时间
在报酬要素界定，等
级定义和点数权重确
定存在一定的主观性
海氏评价法（量化）
指导图表-形状构
成法，有效解决
了不同职能部门
的不同职务之间
相对价值的相互
比较和量化的难
题
薪
酬
水
平
薪
酬
调
查
定义：岗位评价的结果确定了岗位间的价值，解决内部公平，继续进行的薪酬调查就对外具有竞争力
了。
目的：通过各种正常的手段来获取相关企业个职务的薪酬水平及相关信息
市场薪酬调查遵循：调查准备，调查实施，数据分析等模式化的技术规范
薪酬调查注意：①自愿②资料准确③资料随时更新
调查范围：内部，外部
渠道：①企业间相互调查②委托专业机构③公开信息中④应聘人员处⑤政府部门，职介机构
薪
酬
水
平
程序：①确定目的②确定基准岗位②确定范围对象④确定内容项目⑤选择方式⑥整理修正数据
制约因素：法律规定，劳动力市场价格，劳资协商谈判结果，企业效益和支付能力，岗位价值，员工
个人技能与能力，部门和个人绩效
策略类型：①市场领先策略②市场跟随策略③成本导向策略④混合薪酬策略
策略选择：①创业阶段选择②高速增长阶段③成熟平稳阶段④衰退阶段⑤再造阶段
调整方法：①降工资（短期是工资冻结，延缓，暂停生活补贴。长期解雇，缩短假期，延长工作时间，
降福利，调奖金)②提工资（奖励效益调整，工龄性调整，生活指数调整）③指数化：与物价挂钩
外部竞争力体现：①吸引保留和激励员工②控制劳动力成本③增强企业的实力④塑造企业形象
薪
酬
结
构
设
计
概
述
定义：在企业能各项工作相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。
步骤：①对职务评价，获得相对价值分数②回执评价分数和实付工资的坐标图③利用线性回归找出结
构线④调整调整结构线的薪酬点
目的：让人才脱颖而出，喜迎关键人才，基本安全保障，岗位价值肯定，员工与公司结成利益共同体
原则：①贯彻内部一致性原则②兼顾外部竞争性③动态调整④按工作流程支付⑤与组织目标相符
流程：①确定最小最大值②设计工资职等数目（企规模和组织结构，岗位工作性质，复杂程度，企业
薪酬策略）③设计工资职等中位和增长率④设计幅度，数目薪级差
薪
酬
结
构
设
计
个体员工薪酬组成结构设计：一名员工的薪酬是由固定薪酬和浮动薪酬组成。 ①稳定薪酬模式 ②
弹性薪酬模式 ③ 折中薪酬模式
不同岗位员工之间的薪酬结构设计：①同一岗位不同员工(一岗一薪制，一岗多薪制，宽带薪酬）②
工资分级③工资分等
宽
带
薪
酬
海氏薪酬制。对多个薪酬等级整合，变成较少的薪酬等级。带就是薪酬级别，级别越少，差距越大
特征：①等级少，浮动大②最高和最低值变动比率高③为员工提供更多的横向发展空间
作用：①支持扁平组织结构②应到员工重视个人知识和技能③利于职位轮换④利于推动良好的工作绩
效
应用条件：良好的绩效管理，尤其是技术性创新型企业更适合
设计：①调查确定适合使用②薪资调查确定职位相对价值③确定级别基础和宽带数量④确定薪资互动
范围⑤做好任职资格评级⑥做好方案控制调整
注意问题：①明确人资战略规划是基础②深入了解行业和对手③和企业管理方式结合④确定合理工资
带⑤广意见不断完善⑥做好任职评级⑦传统企业不适合
劳
动
合
同
员
工
关
系
管
理
概
述
定义：企业人资体系中，各级管理人员凝定的各项管理行为和管理手段调节员工之间相互关系和影响，
为员工为社会增值。
内容：①劳动关系管理②员工纪律管理③员工人际关系管理④沟通管理⑤员工情绪管理⑥企业文化管
理⑦服务与支持
必要性：①利于协调改善企业内部人际关系②利于树立员工团体价值③利于增强企业对员工凝聚力
员工手册：文本形态，是员工关系管理主要载体。企业各方面的劳动规章制度，传播企业文化，有效
工具，员工指南。
手册编写原则：①依法而行②权责平等③讲求实际④不断完善⑤公平公正公开
手册内容：企业概况，企业文化，组织结构，人事制度，行为规范，附则
劳
动
规
章
含义：也叫企业内部劳动规章，单位依法制定的劳动和进行劳动管理的规则，保劳动者权利，义务涉
及劳动者的规章制度。
内涵：①是单位规章制度组成，是双方的行为准则②是职工与单位在劳动中的行为规则
特点：法定授予性，准立法性，特定性，契约性
第六篇 劳动合同
制
度
制
定
和
实
施
内容：劳动条件，劳动纪律，人事程序管理规定
制定：法定和非法定环节。法定环节包括 员工参与，报送审查或备案，公示或告知劳动者
法律效力：①单位制定内容程序都合法②公示明确告知劳动者③不得违反劳动法等④不溯及以往
劳
动
纪
律
制
定
和
实
施
定义：单位依法制定的，全体职工在劳动脏哦能遵守的行为规则。按规定的时间地点方法程序标准进
行。
内容：时间，组织，岗位，职场，安全卫生，品行，其他/纪律
原则：合法，全面系统，公平平等
注意：①不得抵触法律②要合理③表述清楚无漏洞④适用实际工作⑤民主程序制定⑥要公示
实施：思想教育方式， 职工表现与经济利益挂钩，将成重要
限制：惩戒在劳动关系中，单位基于员工违纪行为的惩罚。①关于单位规章制度的规定②劳动者过错
导致单位解除合同
集
体
协
商
与
集
体
合
同
管
理
集
体
协
商
定义：也叫集体谈判，是单位工会或者职工代表与相应的单位代表签订集体合同进行商谈的过程
主体：一方是职工利益代表。另一方是单位。
过程：①准备 ②集体合同协商与定力 ③集体协商的终止 ④争议的协调处理
注意：①加强认识，转变观念②选好代表明确责任③突出重点依法协商④灵活协商要求增进合作⑤监
督检查保证质量
技巧：①做好准备工作②制定谈判策略③语言的运用④增强耐心和自信
集
体
合
同
管
理
含义：相对个人合同而言。关于休息休假工作时间环安卫培训，通过集体协商签订的书面协议
特征：①当事人是特定团体②性质是劳动协议③权利义务不对等④要是合同⑤效力高于个人合同
内容：劳动报酬，工作时间，休息休假，环安卫，保险福利，女工，未成年工
原则：合法性，自愿性，合作性，双赢性，和谐型
管理：①订立 ②变更解除③终止④审查⑤公布
争议：①协商②仲裁③诉讼
职
工
民
主
管
理
职
工
民
主
管
理
概
述
定义：也叫企业民主管理，是劳动者直接或间接参与管理所在企业内部事务，是通过工会，审议重大
决策，监督等来实现劳动者当家做主的企业管理制度。
形式：组织参与，代表参与，岗位参与，个人参与
职
工
代
表
大
会
性质：①广泛的代表性和充分的民主性②企业内部重要组成③是企业实行民主管理的基本形式
职权：依法行使审议建议，审议通过，审查监督，民主选举，民主评议
权利义务：选举权，被选举权，审议权，表决权，知情权，建议权，参与权，监督义务，学习宣传
工
会
定义：职工自愿结合的工人阶级群众组织，保护职工合法权益
职能：参与，协助
原则：民主集中制
系统：基层工会，县级以上，各级总工会，中华总工会
程序：建立程序，撤销及合并
权利义务：①经费获取权利②监督权力③劳动合同指导④建议权⑤调查权⑥其他
第四篇: 三级医院人力资源管理
助理人力资源师三级精讲班第1讲讲义
概要
一、概要
（一）考核特点
1、此类考核是国家职业资格考核类别，属于国家就业准入制度下的入职前培训性质，与就业后的专业水平考核（职称）不同，与国家学历教育也不同；
2、此类考核名称为“企业人力资源管理师”，属于企业管理人员的综合性培训，不是“公共人力资源管理师”，也不是企业人力资源管理的细项（如薪酬管理师、企业培训师等）职业；
3、此类考核管理，为国家人力资源和社会保障部统一管理；
4、此类考核等级共四级，现在为三级企业人力资源管理师；
（二）命题特点
1、注重基础知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题；
2、符合我国的现状乃至今后发展的趋势，以及特点和目前整体的发展水平。
二、考试形式及考试流程
（一）考试形式
1、考核形式：现均为闭卷考试；
2、考场种类：分为两场考试：第一场为职业道德、理论知识（包括基础知识和专业知识），第二场为专业能力，各100分满分，各60分及格；
3、考试题型：第一场为职业道德、理论知识均为选择题（单项选择题、多项选择题），第二场为专业能力为简答题、计算题、综合题（含方案设计题、案例题、图表分析题）；
4、考卷形式：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，第二场为“卷册二：专业能力”；
5、考卷分值：“卷册一：职业道德、理论知识”100分满分，60分及格，第二场为“卷册二：专业能力”100分满分，60分及格；
（二）考试内容：
1、依据标准：《国家职业标准：企业人力资源管理师》（劳动和社会保障部2007年5月第二版）；
2、主要内容：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，涉及职业道德、基础知识和专业知识要求，第二场为“卷册二：专业能力”涉及专业能力要求，参考内容：常用法律手册；
3、专业内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理六大模块。各章节考点所占比例见下表
（1）理论知识部分：
基础知识
内容
总体分值比重
各章分值比重
（选择题目数）
第一章
劳动经济学
20%
4
第二章
劳动法
4
第三章
现代企业管理
4
第四章
管理心理与组织行为
4
第五章
人力资源开发与管理
4
小计
20
相关知识
第一章
人力资源规划
80%
13.3
第二章
招聘与配置
13.3
第三章
培训与开发
13.3
第四章
绩效管理
13.3
第五章
薪酬管理
13.3
第六章
劳动关系管理
13.3
小计
80
2）专业能力部分：（分数）
第一章
人力资源规划
100%
10~20
第二章
招聘与配置
10~20
第三章
培训与开发
20
第四章
绩效管理
10~20
第五章
薪酬管理
20
第六章
劳动关系管理
10~20
小计
100
（3）=（1）+（2）
项目
三级
理论＋专业
（％）
1、人力资源规划
15＋15＝30
16．66
2、招聘与配置
15＋20＝35
19．44
3、培训与开发
15＋15＝30
16．66
4、绩效管理
10＋15＝25
13．88
5、薪酬管理
10＋20＝30
16．66
6、劳动关系管理
15＋15＝30
16．66
合计
80＋100＝180
100
（三）考试流程
考试时间：理论知识08:30-10:00专业能力10:30-12:30
三、答题技巧
题型分析及各单元在总体上所占分值比重
（一）第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”中：职业道德25道题，基础知识20道题，专业知识100道题；
（二）第二场为“卷册二：
“专业能力”分值比重分布如下：
三级
2007.5
2007.11
2008.5
2008.11
国家标准比重
规划
方案设计22分
计算15分
简答10分
简答10分
15分
招聘
计算20分
案例分析20分
简答10分
案例分析20分
20分
培训
案例分析18分
方案设计20分
方案设计20分
案例分析20分
15分
绩效
简答12分
简答10分
方案设计15分简答5
案例分析20分
15分
薪酬
简答13分
案例分析20分
计算20分
计算20分
20分
劳关
案例分析15分
简答15分
案例分析20分
简答10分
15分
四、复习依据
1.《国家职业标准企业人力资源管理师（2007年修订）》
中华人民共和国劳动和社会保障部制定中国劳动社会保障出版社出版2007年2月第一版
2.《职业道德国家职业资格培训教程》
中国就业培训技术指导中心组织编写中央广播电视大学出版社出版2007年11月第一版
3.《企业人力资源管理师基础知识》
中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版2007年2月第二版
4.《企业人力资源管理师（三级）》
中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版2007年2月第二版
5.《企业人力资源管理师常用法律手册》
中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版2007年2月第二版
主要用书：“3、4”
五、全书基本内容框架
六、课程安排
（一）各章讲解的结构安排
1.教材结构2.鉴定点要求3.考情分4.内容讲解
（1）内容三层级：章、节、单元
（2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题及答案】
（二）两套模拟试题
章教材结构
三级企业人力资源管理师考试细则
1、考试模块
（1）职业道德、理论考试
A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）
B、题型：选择题
C、题量：125道
D、答题方式：题卡作答
E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。
（2）专业技能考试
A、考试内容：专业技能（100分）
B、题型：简答题（20分）、计算题（20分）、综合题（40分）、方案设计题（20分）
C、答题方式：闭卷纸笔作答
D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。
2、评定成绩
理论成绩、实操成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师（三级）职业资格证书。
第五篇: 三级医院人力资源管理
上海市职业资格鉴定
《企业人力资源管理人员》（助理人力资源管理师）
专业英语试卷3
一、英汉互译（每题2分，共30分）
1. Bonus 奖 金
2. Compensable factors 报酬要素
3. Delayering 扁平化
4. Forecasting 预 测
5. Gain sharing plans 收益分享计划
6. Job classification system 工作分类法
7. Minimum wage 最低工资
8. Performance feedback 绩效反馈
9. Staffing tables 人员配置表
10. Wage-rate compression 工资压缩
11. 培训 Training
12. 即时奖金 Spot bonus
13. 工资结构 Pay structure
14. 劳动力市场 Labor market
15. 精简 Downsizing
Answer:
1. 奖金 2. 报酬要素3. 扁平化 4. 预测5. 收益分享计划 6. 工作分类法 7. 最低工资 8. 绩效反馈 9. 人员配置表 10. 工资压缩 11. Training 12. Spot bonus 13. Pay structure 14. Labor market 15. Downsizing
二、选词填空（每题2分，共20分）
1. For managers, the challenge of fostering intellectual or human capital lies in the fact that such Workers must be managed differently than were those of previous generations.
对于管理者，培养智力或人力资本的挑战在于，这样的员工必须有不同的管理方式，而不是以前的几代人。
2. In summary, is Human Resource management an integral part of every manager’s job.
总之，是人力资源管理的一个组成部分，每一个经理的工作。
3. In the area of recruiting and hiring, it’s the line manager’s responsibility to specify the qualifications employees need to fill specific positions.
在招聘和招聘方面，这是直线经理的责任，指定员工需要填写具体职位。
4. HR manager also administers the various benefit programs (health and accident insurance, retirement, vacation, and so on).
人力资源经理还负责管理的各种福利计划（健康和意外保险、退休、休假等）
5. Performance evaluations are used as the basis for reward allocations.
绩效评估被用作奖励分配的基础。
6. Staff managers are authorized to assist and advise line managers in accomplishing these basic goals .
管理人员被授权协助和建议线路管理者完成这些基本目标
7. Determining the nature of each employee’s job is job analysis .
确定每个员工的工作性质是工作分析
8. Laborers shall fulfill their tasks of labor, improve their professional skills, follow rules on labor safety and sanitation, and observe labor discipline and professional ethics .
劳动者应当完成劳动任务，提高劳动技能，遵守劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德
9. Labor contracts are agreements reached between laborers and the employer to establish labor relationships and specify the rights, interests and obligations of each party.
10. In a public employment agency , which served workers seeking employment and employers seeking workers, employment interviewers were appraised by the number of interviews they conducted.
在一个公共就业机构中，为寻求就业的工人和雇主提供了服务，雇主对他们进行了采访，并对他们进行了采访。
Answer:
1.F 2.C 3.J 4.E 5.A 6.H 7.B 8.D 9.I 10.G
三、单项选择（每题2分，共20分）
1. The tendency for an evaluator to let the assessment of an individual on one trait influence his or her evaluation of that person on other traits is known as halo effect or error .
A. similarity error B. halo effect or error
C. leniency error D. single criterion
A相似误差 B晕效应或误差
C宽大误差 D单准则
一个计算器让一个人评价一特质影响他或她对其他性状的人评价称为晕轮效应或错误倾向
2. The performance evaluation approach which compares each employee with every other employee and rates each as either the superior or the weaker member of the pair is known as the paired comparison .
A. the paired comparison B. the individual ranking
C. the group order ranking D. critical incidents
A配对比较 B个人排名 C组顺序排序 D关键事件
绩效评价方法，将每一位员工和每一位员工进行比较，并将其作为一个高级或较弱的成员，被称为配对比较。
3. Determining whether or not task performance is acceptable and studying the characteristics of individuals and groups that will be placed in the training environment are known as person analysis .
A. person analysis B. demographic analysis
C. individual analysis D. group and individual analysis
A人分析 B人口统计分析
C 个体分析 D组与个体分析
确定任务性能是否可以接受，并研究将被放置在训练环境中的个人和团体的特性，被称为人分析
4. The lines of advancement for an individual within an organization are known as .
A. career paths
B. job progressions
C. career lines
D. job paths
5. Freedom from criterion deficiency of performance appraisals refers to the extent to which .
A. standards relate to the overall objectives of the organization
B. standards capture the entire range of an employee’s responsibilities
C. individuals tend to maintain a certain level of performance over time
D. factors outside the employee’s control can influence performance
6. The Hay profile method uses which three factors for evaluating jobs? .
A. knowledge, skill, and responsibility
B. mental ability, skill, and responsibility
C. knowledge, mental ability, and responsibility
D. knowledge, mental ability, and accountability
7. Which of the following is not an important component of a meaningful gainsharing plan? .
A. establishing fair and precise measurement standards
B. ensuring that bonus payout formulas are easy to calculate
C. ensuring that bonus payouts are large enough to encourage future employee effort
D. depending on top management to develop the gainsharing program
8. Giving employees more control over decisions about who their co-workers will be is known as .
A. empowered selection
B. collaboration
C. team selection
D. group development
9. Which of the following is a technique used to elicit employee views in order to make decisions and initiate change? .
A. suggestion system
B. downward communication
C. attitude survey
D. empowerment
10. Assessing the degree to which what employees learned during the training program is translated into enhanced employee performance is known as .
A. results evaluation
B. reaction evaluation
C. behavior evaluation
D. learning evaluation
Answer:
1.B 2.A 3.A 4.A 5.B 6.D 7.D 8.C 9.C 10.C
四、阅读理解（每题3分，共30分）
（一）
A training or a learning specification is a product of job analysis. It breaks down the broad duties contained in the job description into the detailed tasks that must be carried out. It then sets out the characteristics or attributes that the individual should have in order to perform these tasks successfully. These characteristics are:
●knowledge – what the individual needs to know. It may be professional, technical or commercial knowledge. Or it may be about the commercial, economic, or market environment; the machines to be operated; the materials or equipment to be used or the procedures to be followed; or the customers, clients, colleagues and subordinates he or she is in contact with and the factors that affect their behavior. Or it may refer to the problems that occur and how they should be dealt with.
●skills – what the individual needs to be able to do if results are to be achieved and knowledge is to be used effectively. Skills are built progressively by repeated training or other experience. They may be manual, intellectual or mental, perceptual or social.
●Competences – the behaviors’ competences needed to achieve the levels of performance required.
●attitudes – the disposition to behave or to perform in a way that is in accordance with the requirements of the work.
●performance standards – what the fully competent individual has to be able to achieve.
1. A training or a learning specification is a product of .
A. job structure
B. job evaluation
C. job design
D. job analysis
2. According to this passage, which of the following isn’t the characteristic or attribute that the individual should have in order to perform the task successfully? .
A. knowledge
B. mental ability
C. competences
D. attitudes
3. According to this passage, the knowledge that the individual should have in order to perform the task successfully may include the following except .
A. professional, technical or commercial knowledge
B. knowledge about the commercial, economic, or market environment
C. knowledge about the job description
D. the problems that occur and how they should be dealt with
4. From this passage, we can infer that .
A. In order to perform tasks successfully, individuals need know more than their professional knowledge.
B. In order to perform tasks successfully, skills that the individual should have are built only by repeated training.
C. In order to perform tasks successfully, the disposition to behave or to perform in a way needn’t be in accordance with the requirements of the work.
D. In order to perform tasks successfully, performance standards should be based on what the average individual has to be able to achieve.
5. The best title of this passage is .
A. job analysis
B. training or learning specification
C. job description
D. performance standards
Answer:
1.D 2.B 3.C 4.A 5.B
（二）
Supply forecasting measures the number of people likely to be available from within and outside the organization, having allowed for attrition, absenteeism, internal movements and promotions, and changes in hours and other conditions of work. The forecast will be based on:
∙An analysis of existing human resources in terms of numbers in each occupation, skills and potentials;
∙Forecast losses to existing resources through attrition (the analysis of labor wastage is an important aspect of human resource planning, because it provides the basis for plans to improve retention rates);
∙Forecast changes to existing resources through internal promotions;
∙The effect of changing conditions of work and absenteeism;
∙Sources of supply from within the organization;
∙Sources of supply from outside the organization in the national and local labor markets.
Mathematical modeling techniques aided by computers can help in the preparation of supply forecasts in situations where comprehensive and reliable data on stocks and flows be provided. As this is rarely the case, they are seldom used.
The demand and supply forecasts can then be analyzed to determine whether there are any deficits or surplus. This provides the basis for recruitment, retention and, if unavoidable, downsizing plans. Computerized planning models can be used for this purpose. It is, however, not essential to rely on a software planning package. The basic forecasting calculations can be carried out with a spreadsheet which, for each occupation where plans need to be made, sets out and calculates the number required as in the following example:
1. Number currently employed 70
2. Annual wastage rate based on past records 10%
3. Expected losses during the year 7
4. Balance at end-year 63
5. Number required at end-year 75
6. Number to be obtained during year (=5-4) 8
1. The word -“attrition” in the first paragraph means .
A. retention rates
B. supply from within the organization
C. supply from outside the organization
D. labor wastage and retirements
2. According to the passage, forcasting the future supply of people should be based on the following except .
A. forecast losses to existing resources through attrition
B. forecast changes to existing resources through external movements
C. the effect of changing conditions of work
D. sources of supply from external labor markets
3. The author of this passage might disagree that .
A. The demand and supply forecasts can be analyzed to determine whether there are any deficits or surplus.
B. The demand and supply forecasts can provide the basis for recruitment, retention.
C. The demand and supply forecasts can’t provide the basis for downsizing.
D. A spreadsheet can be used for demand and supply forecasting.
4. In a company, if people currently employed are 300, annual wastage rate is 20%, and number required at end-year is 350, then the company should recruit .
A.100
B.110
C.120
D.130
5. This passage may be extracted from the paper about .
A. human resource planning
B. training and development
C. recruitment and replacement
D. international human resource management
Answer:
1.D 2.B 3.C 4.B 5.A
第六篇: 三级医院人力资源管理
纲要第一章人力资源规划
第一节工作岗位分析与设计：1工作岗位分析；2工作岗位设计。
第二节企业劳动定员管理：1企业定员人数的核算方法；2定员标准编写格式和要求。第三节人力资源管理制度规划
第四节人力资源费用预算的审核与支出控制：1费用预算的审核；2支出的控制。
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施：1招聘渠道的选择和人员招募的方法；2对应聘者进行初步筛选；3面试
的组织与实施；4其它选拨方法；5员工录用决策。
第二节员工招聘活动的评估：
第三节人力资源的有效配置：1人力资源的空间配置；2人力资源的时间配置。第四节劳务外派与引进
第三章培训与开发
第一节培训管理：1培训需求的分析；2培训规划的制定；3培训组织与实施；4培训效果的评估。第二节培训方法的选择
第三节培训制度的建立与推行
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发：1程序的设计；2系统的运行；3系统的开发。
第二节绩效管理的考评方法与应用：1行为导向型主观考评方法；2行为导向型客观考评方法；3结果
导向型考评方法。
第五章薪酬管理
第一节薪酬制度的设计：1薪酬管理制度的制定依据；2薪酬管理制度的制定程序；3工资奖金的调整。第二节工作岗位评价：1工作岗位评价的基本步骤；2工作岗位评价指标与标准；3工作岗位评价方法
与应用。
第三节人工成本核算
第四节员工福利管理：1福利总额预算计划；2各类保险金和住房公积金核算。
第六章劳动关系管理
第一节劳动关系的调整方式第二节集体合同制度
第三节用人单位内部劳动规则第四节企业民主管理制度
第五节工作时间与最低工资标准：1工作时间制度；2最低工资保障制度。第六节劳动安全卫生管理：1劳动安全卫生保护；2工伤管理。
第一章人力资源规划
第一章人力资源规划
第一节工作岗位分析与设计：1工作岗位分析；2工作岗位设计。
第二节企业劳动定员管理：1企业定员人数的核算方法；2定员标准编写格式和要求。第三节人力资源管理制度规划
第四节人力资源费用预算的审核与支出控制：1费用预算的审核；2支出的控制。
1广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
2人力资源规划的内容：A战略规划、B组织规划、C制度规划、D人员规划、E费用规划。
①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划：是对企业整体框架的设计（07.11.38）。
③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
④人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括A人力资源现状分析，B企业定员，C人员需求与供给预测和D人员供需平衡等。
⑤费用规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用A预算，B核算，C审核，D结算，以及人力资源费用的控制。
⑴工作岗位分析的概念:工作岗位分析(ABCD是对各类工作岗位的A性质任务，B职责权限，C岗位关系，D劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。(E.员工社会关系×（08.11.95）⑵工作岗位分析的作用：
①工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据（07.11.40）。
③工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。
④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥工作岗位分析还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。⑶工作岗位分析信息的主要来源：（ACDE）(07.11.95
⑴A书面资料
⑵任职者报告:可以通过访谈，C工作日志等方法得到任职者的报告⑶D同事的报告
⑷E直接的观察(B.事件访谈×
岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。3岗位规范的主要内容：
1岗位劳动规则:包括（ABCDE）(10.5.94①A时间规则；②B组织规则；③C岗位规则；④D协作规则；⑤E行为规则；2定员定额标准；3岗位培训规范；4岗位员工规范。
⑴岗位规范的结构模式（ABC）(09.5.94
按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式：（ACDE）(09.11.95
①A管理岗位知识能力规范②BA管理岗位培训规范③生产岗位技术业务能力规范,亦称CE生产岗位技能规范④生成岗位操作规范
⑤其他种类的岗位规范。如C管理岗位考核规范，D生产岗位考核规范等。
⑵工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，
以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。(08.11.39
⑶工作说明书的内容(Q:工作说明书的内容包括（ABDE）(10.5.95（C.政治面貌×）1.A基本资料。主要包括A岗位名称，C岗位等级（亦即岗位评价结果），岗位编码，D定员标准，直接上下级和分析日期等方面识别信息。Q:工作说明书中说明岗位的基本资料，如（ACD）(09.5.952.BC岗位职责。主要包括职责概述和职责范围3.监督与岗位关系。4.D工作内容和要求
5.A工作权限。权限必须与工作责任相协调，相一致。6劳动环境和条件。7.A工作时间
8D资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。
9.B身体条件。结合岗位的性质，任务对员工的身体条件作出规定，包括体格和体力两项具体的要求。10.E心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评
Q:关于工作说明书，正确的有（ABCD）(09.11.961.改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化
1．工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化
2．工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。
岗位工作丰富化A为员工的发展提供了更广阔的空间，C使员工能有更多的实现个人价值，彰显本人特质，展示自己才能的机会，从而D有利于提高岗位的工作效率，增强了员工在生理上，心理上的满足感。Q:岗位丰富化的作用不包括（B）(B.使工作范围和责任增加×（09.5.40）工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过A增加任务，（09.11.41）B(后者×扩大岗位任务结构，D使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的身心的健康，C促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化
4企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“B位得其人，C人尽其才，D适才适所，E人事相宜”。(07.11.97BCDE2.工作岗位设计的方法：
（一）传统的方法研究技术。是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
包括：1、程序分析。采用了以下分析工具：①作业程序图②流程图：它是分析生产程序的另一种工具③线图：即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。④人-机程序图：即联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。
⑤多作业程序图。它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。
⑥操作人程序图：即左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。
2、动作研究。所谓动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为(ABDE：A人体利用，E工作地布置D工作条件的改善，B工具和设备设计等三方面。(08.11.96(CC.多作业分析×
（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
