青年是一个汉语词语，拼音是qīng nián，青年的含义在全世界不同的社会中是不同的，而青年的定义随着政治经济和社会文化环境的变更一直在变化。因社会文化、制度、经济和政治因素各不相同，不同国家对“青年”的实际定义和对该术语的理解存在着细微的差， 以下是为大家整理的关于对青年人才培养的意见和建议6篇 , 供大家参考选择。
对青年人才培养的意见和建议6篇
【篇1】对青年人才培养的意见和建议
关于加强青年专业技术人才培养的通知
公司所属各单位：
为加快青年专业技术人才培养进程，实施人才强企战略，结合我公司的人力资源发展规划，通过分析青年专业技术人才的特点专长、职责需要、考评情况等，公司决定对青年专业技术人才采取多种培养方式，有效提高他们的专业技术水平。
一、培养对象
1、 热爱本职工作，遵守公司的规章制度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋的青年专业技术人才。
2、年龄在40周岁以下。
二、培养目标：
通过加强青年专业技术人才的培养，改善队伍结构，使青年专业技术人才加快适应、早日成才，为公司的发展和建设作出贡献。具体目标有三个层次：
1、第一层次培养目标（公司级）：系统掌握本专业的理论知识，专业技术水平较高，具备较强的技术开发和开拓创新能力，能够创造性地开展专业技术工作，解决一些关键和重大技术难题，并逐步成为技术带头人。
2、第二层次培养目标：掌握本专业的理论知识，专业技术水平明显提升，能综合分析和解决一些专业技术难题，具备一定的科技管理和技术创新能力。
3、第三层次培养目标：熟悉岗位基本知识和技能，能独立开展专业技术工作。
三、培养方式：
1、入职培训：
公司对每一个刚参加工作的大学生实行入职培训，入职培训包括三级安全教育、厂情厂史厂规教育、优秀知识分子座谈、拓展训练以及师徒培训等，通过安全教育，学习中国石化“安全生产十大禁令”，使刚踏入石化企业的大学生了解该行业铁的安全纪律；通过系统的学习企业发展战略、企业文化、企业规章制度等知识，使受培人尽快了解企业的过去、现状和愿景；通过新、老知识分子座谈，为他们树立榜样、认清方向、增强克服困难的信心；通过拓展训练，发挥个人潜能，培养团队精神。入职培训为培养对象转变角色、加快适应提供了很好的机会，各单位要及时将大学生抽调出来进行集中培训。?
单位要热情接待刚参加工作的大学生，为他们提供生活、工作、学习上的帮助，单位领导要与之谈话，介绍本单位情况并对他们讲标准、提要求，为他们配备操作技能水平高、自身要求严格的操作人员担任师傅，并签订师徒合同，明确双方的职责范围、培训时间以及培训标准。
2、轮岗培训：
（1） 轮岗培训分为单位级和公司级两种层次，单位级轮岗培训由各单位自行组织，公司级轮岗培训由人力资源处根据实际需要，组织单位之间进行。申报公司级轮岗培训的人员必须先通过单位级的轮岗培训。
（2）对分配在管理、技术等岗位的大学生，见习期内必须到生产装置轮岗培训3个月以上。对分配在生产车间的大学生，车间应给他们提供在关键岗位轮岗培训的机会，促进其学习生产技术知识，培养工作能力。公司每年组织一次对表现优秀的青年专业技术人才进行跨单位的轮岗培训。
（3）轮岗培训期间，人力资源处和基层单位对培训效果进行考核，通过跟踪考察、考核，对培训效果进行确认，培训达到岗位要求，则确定培训结束，并作好培训记录，培训结果将作为岗位竞争上岗的一种资格，公司将逐步将其配置到发挥自己优势的岗位上，促其早日成才。培训没有达到岗位要求的，将继续进行培训。
3、“导师制”培养：
根据总部《中国石化青年专业技术人才培养“导师制”管理暂行规定》精神，专业技术人才培养试行“导师制”（以下简称“导师制”），通过具有良好的职业道德、较高的理论水平和丰富的专业技术实践经验的高层次优秀管理和技术专家、高级技师，采取一带一、一带多或多带一形式，培养一批专业基础知识和学术技术水平较高、发展潜力较大的青年专业技术人才，使他们的综合素质提高到较高水准，为炼油结构调整和产品质量升级项目培养专业技术人才。“导师制”具体实施办法如下：
根据人才成长规律和我公司发展需要，按专业技术水平、综合素质和工作业绩等，对青年专业技术人才分第一、第二、第三培养层次实施“导师制”。
（1）导师选聘条件：
a.具有良好的职业道德，在所从事专业领域有比较深入的研究，学术造诣高、技术全面的管理和技术专家。
b.在科研开发、技术进步、技能操作等方面成绩显着，作为主要成员承担过重要研究课题重要工程项目中主要部分的研究、技术工作，或解决过其中关键技术问题或复杂的生产问题，所取得的成果通过地市级及以上业务主管部门的鉴定或验收，并取得明显的经济效益和社会效益。
c.所从事专业为石油化工、机械设备、热能动力、仪表电气、信息工程、安全环保、财务管理、经营管理等主体专业。
d.具备指导培养对象学习和开展专业技术工作的条件和能力。
e.操作水平高、解决实际生产问题能力强、能创新地攻克专业技术难题、组织技术攻关的高级技能人才。
（2）导师职责：
a.认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成培养任务。
b.根据培养对象的专业特长和工作能力，指导培养对象选定培养课题，制定
有针对性的培养计划和目标。
c.全程监督、指导培养对象开展课题研究和专业技术工作，认真传授专业技
术工作的思路、方法和经验，解决培养过程中出现的问题。
d. 定期检查培养对象的工作、学习情况，协助有关部门对培养对象进行考核
评价。
（3）培养对象职责：
a.认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成被培养任务。
b.加强理论学习，钻研业务知识，尊敬导师，虚心求教，定期向导师汇报工
作、学习和思想情况。
c.在导师指导下，完成培养专业管理、专业技术和操作技能等工作。
d.结合培养课题和工作实际，撰写专业技术论文。
（4）签订培养协议
a.建立导师人才库，对符合导师选聘条件、具有带徒意愿的管理和技术专家、高技能人才，纳入导师专家库管理。建立动态管理和人才考核评价机制，定期对专家库成员进行补充、调整。纳入“导师制”管理的培养对象应与单位、导师签订三方培养协议。
b.培养协议内容：
培养协议期限：培养协议期限为1-3年。
签订培养协议须约定培训期满服务期限，其中第一层次培养对象约定期限为5年，
第二、三层次约定期限为4年。
4、开展专业技术论文撰写：
为提高专业技术人员整体技术水平，督促他们及时进行技术总结，决定要求青年专业技术人员每年必须撰写一篇以上的论文。
（1）论文要求：
论文主题为结合公司生产经营和本职工作实际，着重围绕解决生产、经营、发展的实际问题而进行的技术分析、理论探讨、技术总结、经验总结交流等。
（2）表彰和奖励：
公司将对优秀论文的作者进行表彰和奖励，颁发荣誉证书，在送外培训、技术交流、晋职晋级等方面优先考虑；优秀论文印刷装订成册出版在公司内部发行，特别优秀的论文推荐到有关刊物发表。
四、工作程序：
1、确立培养对象：由符合培养条件的青年专业技术人员提出申请，基层单位按需推荐，完成了入职培训和轮岗培训的培养对象才有资格申报“导师制”培养，公司审定第一层次“导师制”培训人员，人力资源处与各单位共同确定第二层次人员，各单位确定第三层次培养人员。
4、师徒遴选及结对：按专业对口的原则，遴选导师和培养对象推荐人选并师徒结对，确定培养课题，制定培养计划等。每名导师原则上可以指导1-3名培养对象。
5、组织审核：审核培养对象和导师人选、师徒结对及培养计划和目标等情况。
6、提交专业论文：培养协议期满，培养对象提交一篇专业技术论文。
五、考核与评价：
1、考核评价：
主要考核评价导师及培养对象培养协议履行情况、培养对象专业技术和理论知识掌握情况、培养实施进度及任务完成、取得的成绩等方面。原则上应每年对培养实施情况进行一次考核评价，培养协议期满进行综合考核评价。考核结果分优、良、合格、不合格四个等级。
2、考核评价结果的应用：
（1）考核评价结果应作为选拔使用、评优评先、奖惩兑现的主要依据。
（2）年度考核评价中，对考核“优”的给予表彰；考核“不合格”的，对导师和培养对象分别进行谈话，分析原因，对下阶段工作提出改进意见或调整培养计划等。
（3） 培养协议期满综合考核评价中，对考核“优”的导师和培养对象分别给予表彰和奖励，导师可直接列为下次“导师制”人选。考核“不合格”的，应延长培养期，延长期最长不超过6个月。延长期满考核仍不合格的，培养协议自动失效，导师不再纳入导师专家库管理。
3、有关待遇：
（1）师徒培训：
a.指导师傅有权在岗位职责范围内给受培者分配工作和学习任务，有权向班组、单位提出奖罚建议；
b.指导师傅如能认真履行师徒合同，每月奖励50元培训指导费；
c.受培者在规定时间内未达标，对师傅的奖励要视情况扣罚；
d.指导师傅或徒弟一方不认真履行师徒合同，另一方有权向单位申请终止师
徒合同，经单位裁定终止本合同，并对有关责任者进行处罚；
e.受培者发生违章违纪及责任事故，如系指导师傅未履行合同所致，指导师
傅应承担责任并接受处罚。
（2）“导师制”：
培养期间，对在带徒过程工作认真负责并取得显着效果的导师实行奖励政策，奖励标准分别为一类3000元/年.人、二类2000元/年.人、三类1000元/年.人。
（3）轮岗培训的待遇按公司的有关规定执行。
六、几点要求：
1、 各单位要加强对青年专业技术人才的培养和考核，要加强组织领导，对刚毕业的大学生要确定品行端正、责任心强、技能水平高的操作人员担任师傅，言传身教，要签订师徒合同，对双方要有要求并纳入单位的绩效管理体系。
2、对有事业心和责任心、虚心好学的青年专业技术人员，要有意识地给任务、压担子,积极组织轮岗培训并确定相应的导师，全面提高他们的专业技术水平。
3、积极开展多种形式的专业技术活动，在组织专题技术攻关中吸收青年专业技术人才参加，做好传、帮、带；积极参与技术论坛，提高专业技术水平。
4、积极组织本单位的青年专业技术人才撰写技术论文，并在工作协调、提供技术资料等方面创造条件。
5、做好专业技术岗位的设置工作，做好专业技术职务任职资格评审的制度化、规范化，将职称评审政策向青年专业技术人才倾斜，严禁超编聘任、混编聘任。
6、加强青年人才的宣传表彰工作，形成尊重知识、热爱学习、崇尚技术的氛围，公司将每年举办一次论文评比工作，并将论文评比、表彰、奖励等工作标准化、制度化、常态化，对组织得好的单位，公司也一并给予奖励。
【篇2】对青年人才培养的意见和建议
关于加强青年专业技术人才培养的通知
公司所属各单位：
为加快青年专业技术人才培养进程，实施人才强企战略，结合我公司的人力资源发展规划，通过分析青年专业技术人才的特点专长、职责需要、考评情况等，公司决定对青年专业技术人才采取多种培养方式，有效提高他们的专业技术水平。
一、培养对象
1、 热爱本职工作，遵守公司的规章制度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋的青年专业技术人才。
2、年龄在40周岁以下。
二、培养目标：
通过加强青年专业技术人才的培养，改善队伍结构，使青年专业技术人才加快适应、早日成才，为公司的发展和建设作出贡献。具体目标有三个层次：
1、第一层次培养目标（公司级）：系统掌握本专业的理论知识，专业技术水平较高，具备较强的技术开发和开拓创新能力，能够创造性地开展专业技术工作，解决一些关键和重大技术难题，并逐步成为技术带头人。
2、第二层次培养目标：掌握本专业的理论知识，专业技术水平明显提升，能综合分析和解决一些专业技术难题，具备一定的科技管理和技术创新能力。
3、第三层次培养目标：熟悉岗位基本知识和技能，能独立开展专业技术工作。
三、培养方式：
1、入职培训：
公司对每一个刚参加工作的大学生实行入职培训，入职培训包括三级安全教育、厂情厂史厂规教育、优秀知识分子座谈、拓展训练以及师徒培训等，通过安全教育，学习中国石化“安全生产十大禁令”，使刚踏入石化企业的大学生了解该行业铁的安全纪律；通过系统的学习企业发展战略、企业文化、企业规章制度等知识，使受培人尽快了解企业的过去、现状和愿景；通过新、老知识分子座谈，为他们树立榜样、认清方向、增强克服困难的信心；通过拓展训练，发挥个人潜能，培养团队精神。入职培训为培养对象转变角色、加快适应提供了很好的机会，各单位要及时将大学生抽调出来进行集中培训。
单位要热情接待刚参加工作的大学生，为他们提供生活、工作、学习上的帮助，单位领导要与之谈话，介绍本单位情况并对他们讲标准、提要求，为他们配备操作技能水平高、自身要求严格的操作人员担任师傅，并签订师徒合同，明确双方的职责范围、培训时间以及培训标准。
2、轮岗培训：
（1） 轮岗培训分为单位级和公司级两种层次，单位级轮岗培训由各单位自行组织，公司级轮岗培训由人力资源处根据实际需要，组织单位之间进行。申报公司级轮岗培训的人员必须先通过单位级的轮岗培训。
（2）对分配在管理、技术等岗位的大学生，见习期内必须到生产装置轮岗培训3个月以上。对分配在生产车间的大学生，车间应给他们提供在关键岗位轮岗培训的机会，促进其学习生产技术知识，培养工作能力。公司每年组织一次对表现优秀的青年专业技术人才进行跨单位的轮岗培训。
（3）轮岗培训期间，人力资源处和基层单位对培训效果进行考核，通过跟踪考察、考核，对培训效果进行确认，培训达到岗位要求，则确定培训结束，并作好培训记录，培训结果将作为岗位竞争上岗的一种资格，公司将逐步将其配置到发挥自己优势的岗位上，促其早日成才。培训没有达到岗位要求的，将继续进行培训。
3、“导师制”培养：
根据总部《中国石化青年专业技术人才培养“导师制”管理暂行规定》精神，专业技术人才培养试行“导师制”（以下简称“导师制”），通过具有良好的职业道德、较高的理论水平和丰富的专业技术实践经验的高层次优秀管理和技术专家、高级技师，采取一带一、一带多或多带一形式，培养一批专业基础知识和学术技术水平较高、发展潜力较大的青年专业技术人才，使他们的综合素质提高到较高水准，为炼油结构调整和产品质量升级项目培养专业技术人才。“导师制”具体实施办法如下：
根据人才成长规律和我公司发展需要，按专业技术水平、综合素质和工作业绩等，对青年专业技术人才分第一、第二、第三培养层次实施“导师制”。
（1）导师选聘条件：
a.具有良好的职业道德，在所从事专业领域有比较深入的研究，学术造诣高、技术全面的管理和技术专家。
b.在科研开发、技术进步、技能操作等方面成绩显著，作为主要成员承担过重要研究课题重要工程项目中主要部分的研究、技术工作，或解决过其中关键技术问题或复杂的生产问题，所取得的成果通过地市级及以上业务主管部门的鉴定或验收，并取得明显的经济效益和社会效益。
c.所从事专业为石油化工、机械设备、热能动力、仪表电气、信息工程、安全环保、财务管理、经营管理等主体专业。
d.具备指导培养对象学习和开展专业技术工作的条件和能力。
e.操作水平高、解决实际生产问题能力强、能创新地攻克专业技术难题、组织技术攻关的高级技能人才。
（2）导师职责：
a.认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成培养任务。
b.根据培养对象的专业特长和工作能力，指导培养对象选定培养课题，制定
有针对性的培养计划和目标。
c.全程监督、指导培养对象开展课题研究和专业技术工作，认真传授专业技
术工作的思路、方法和经验，解决培养过程中出现的问题。
d. 定期检查培养对象的工作、学习情况，协助有关部门对培养对象进行考核
评价。
（3）培养对象职责：
a.认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成被培养任务。
b.加强理论学习，钻研业务知识，尊敬导师，虚心求教，定期向导师汇报工
作、学习和思想情况。
c.在导师指导下，完成培养专业管理、专业技术和操作技能等工作。
d.结合培养课题和工作实际，撰写专业技术论文。
（4）签订培养协议
a.建立导师人才库，对符合导师选聘条件、具有带徒意愿的管理和技术专家、高技能人才，纳入导师专家库管理。建立动态管理和人才考核评价机制，定期对专家库成员进行补充、调整。纳入“导师制”管理的培养对象应与单位、导师签订三方培养协议。
b.培养协议内容：
培养协议期限：培养协议期限为1-3年。
签订培养协议须约定培训期满服务期限，其中第一层次培养对象约定期限为5年，
第二、三层次约定期限为4年。
4、开展专业技术论文撰写：
为提高专业技术人员整体技术水平，督促他们及时进行技术总结，决定要求青年专业技术人员每年必须撰写一篇以上的论文。
（1）论文要求：
论文主题为结合公司生产经营和本职工作实际，着重围绕解决生产、经营、发展的实际问题而进行的技术分析、理论探讨、技术总结、经验总结交流等。
（2）表彰和奖励：
公司将对优秀论文的作者进行表彰和奖励，颁发荣誉证书，在送外培训、技术交流、晋职晋级等方面优先考虑；优秀论文印刷装订成册出版在公司内部发行，特别优秀的论文推荐到有关刊物发表。
四、工作程序：
1、确立培养对象：由符合培养条件的青年专业技术人员提出申请，基层单位按需推荐，完成了入职培训和轮岗培训的培养对象才有资格申报“导师制”培养，公司审定第一层次“导师制”培训人员，人力资源处与各单位共同确定第二层次人员，各单位确定第三层次培养人员。
4、师徒遴选及结对：按专业对口的原则，遴选导师和培养对象推荐人选并师徒结对，确定培养课题，制定培养计划等。每名导师原则上可以指导1-3名培养对象。
5、组织审核：审核培养对象和导师人选、师徒结对及培养计划和目标等情况。
6、提交专业论文：培养协议期满，培养对象提交一篇专业技术论文。
五、考核与评价：
1、考核评价：
主要考核评价导师及培养对象培养协议履行情况、培养对象专业技术和理论知识掌握情况、培养实施进度及任务完成、取得的成绩等方面。原则上应每年对培养实施情况进行一次考核评价，培养协议期满进行综合考核评价。考核结果分优、良、合格、不合格四个等级。
2、考核评价结果的应用：
（1）考核评价结果应作为选拔使用、评优评先、奖惩兑现的主要依据。
（2）年度考核评价中，对考核“优”的给予表彰；考核“不合格”的，对导师和培养对象分别进行谈话，分析原因，对下阶段工作提出改进意见或调整培养计划等。
（3） 培养协议期满综合考核评价中，对考核“优”的导师和培养对象分别给予表彰和奖励，导师可直接列为下次“导师制”人选。考核“不合格”的，应延长培养期，延长期最长不超过6个月。延长期满考核仍不合格的，培养协议自动失效，导师不再纳入导师专家库管理。
3、有关待遇：
（1）师徒培训：
a.指导师傅有权在岗位职责范围内给受培者分配工作和学习任务，有权向班组、单位提出奖罚建议；
b.指导师傅如能认真履行师徒合同，每月奖励50元培训指导费；
c.受培者在规定时间内未达标，对师傅的奖励要视情况扣罚；
d.指导师傅或徒弟一方不认真履行师徒合同，另一方有权向单位申请终止师
徒合同，经单位裁定终止本合同，并对有关责任者进行处罚；
e.受培者发生违章违纪及责任事故，如系指导师傅未履行合同所致，指导师
傅应承担责任并接受处罚。
（2）“导师制”：
培养期间，对在带徒过程工作认真负责并取得显著效果的导师实行奖励政策，奖励标准分别为一类3000元/年.人、二类2000元/年.人、三类1000元/年.人。
（3）轮岗培训的待遇按公司的有关规定执行。
六、几点要求：
1、 各单位要加强对青年专业技术人才的培养和考核，要加强组织领导，对刚毕业的大学生要确定品行端正、责任心强、技能水平高的操作人员担任师傅，言传身教，要签订师徒合同，对双方要有要求并纳入单位的绩效管理体系。
2、对有事业心和责任心、虚心好学的青年专业技术人员，要有意识地给任务、压担子,积极组织轮岗培训并确定相应的导师，全面提高他们的专业技术水平。
3、积极开展多种形式的专业技术活动，在组织专题技术攻关中吸收青年专业技术人才参加，做好传、帮、带；积极参与技术论坛，提高专业技术水平。
4、积极组织本单位的青年专业技术人才撰写技术论文，并在工作协调、提供技术资料等方面创造条件。
5、做好专业技术岗位的设置工作，做好专业技术职务任职资格评审的制度化、规范化，将职称评审政策向青年专业技术人才倾斜，严禁超编聘任、混编聘任。
6、加强青年人才的宣传表彰工作，形成尊重知识、热爱学习、崇尚技术的氛围，公司将每年举办一次论文评比工作，并将论文评比、表彰、奖励等工作标准化、制度化、常态化，对组织得好的单位，公司也一并给予奖励。
【篇3】对青年人才培养的意见和建议
青年人才培养个人总结
一、培养成果
1、摆正工作心态，培养岗位“主人翁”的精神。把工作上的事当成自己的事，对待工作主动、积极、负责、奉献、坚持、追求成功、永不言败。
2、建立了踏实、务实的工作信念。凡事从小事做起，一点一滴积累，积少成多，为完成重要的工作奠定坚实基础。
3、培养了“乐业、敬业”的态度。对待自己的职业，充满责任和趣味，发扬敬业与乐业的精神，充分领略了孔子“知之者不如好知者，好知者不如乐知者”的精神意义。
4、体会到了“逆境中成长”的理念。体会到了逆境中锻炼人的力量，这种力量将在成功的路上助你一臂之力。逆境中，学会了坚强，学会了抗争，并通过奋斗走出逆境，为自己积累的宝贵财富。
二、培养过程中的不足
由于咱们单位项目部的流动性性质，导师和学生之间不能顺畅沟通。
三、个人想法及建议
1、建议导师能够抽出宝贵的时间对学生布置相关的任务，并对其进行深入指导，充分体现对青年人才培养的重视和责任。
2、根据施工单位的实际情况，建议公司机关能够组织青年人才和导师们定期进行会面和集中交流，增强学青年人才之间的和谐性、团结性，共同进步和提高。
郭美林
2014年1月8日
【篇4】对青年人才培养的意见和建议
第一章构建青年人才培养管理体系
第一、构建青年人才培养管理体系的意义
健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。
通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。
第二、公司青年人才培养管理体系
一、基本制度与体系
（一）管理组织青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。
（二）青年人才的标准
1.青年管理人才
从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。
2. 青年技术人才
从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。
3. 青年技能人才
从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。
（3）青年员工的职业发展路径
1.青年管理人才职业发展路径
见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高
2.青年技术人才职业发展路径
毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师
→更高
3. 青年技能人才职业发展路径
毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高
（四）公司的岗位能力管理体系
在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求；岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。
4、 人才识别与筛选
识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象。
5、 人才培养与培训
（一）各阶段青年人才培养重点
2007年-2010年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。
2010年-2013年入职青年员工为大众化培养，这些青年员工进入公司基本不满3年，由于煤炭行业的工艺流程复杂的特性，因此对于2010-2013年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。
（2）青年人才培养导师制
1.导师制的原则
“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
2. 在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。
3. 指导内容导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。
（三）青年人才培养的形式
在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养。
1.青年管理人才的培养形式：?
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。?
岗位轮换：按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。?
列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面认识。?
高校管理课程：积极联系高校联办的管理课程，提高理论知识高度。
2. 青年技术人才的培养形式：
青年人才培养方案?
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训?
岗位轮换：后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使后备技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，对今后技术水平的提高确定方向。?
挑战性项目小组：以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。具体的实施流程是要先根据不同的序列成立相应的项目小组。然后由各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等；技术骨干课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进措施等；岗位能手课题可包括，生产流程的改进建议、生产操作的改进方案、产线漏洞的改进建议等。然后个小组根据自己选择的课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最后在规定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并向领导做出汇报。企业会根据不同的小组课题，为小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。?
3. 青年技能人才的培养形式：?
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。?
岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。?
职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。?
岗位技能大赛：定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。?
6、 考核与激励措施
（一）考核机制
1.多环节综合考核
最终的考核采取多环节综合考核的方式，将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加。多项考核内容一并纳入最终的考核得分，使整个培训过程中的各个环节都与最终考核的量化分数息息相关，可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节。
2.建立青年人才培养的退出机制
以年度考核为基础，建立青年人才培养的退出机制，年度考核排在最后10%的人员，要被退出培养计划，其余的培训参与员工直至达到企业发展青年人才标准，培养才会结束。
（2）激励机制
为考核合格的人员提供更好的发展平台
将考核合格的学员纳入青年人才库，当有合适的职位空缺存在时，可直接将人才库中的青年人才建议晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。
第二章青年人才培养具体方案
一、优秀青年选拔聘任班组长
班组长选拔
第一、培养对象选拔条件
1、思想素质条件。热爱煤炭事业，关心企业发展，思想政治觉悟高、责任意识强，具有良好的职业道德。
2、工作履历条件。现从事采、掘、开生产队组及抽放队相关工作，并具有大专及以上文化程度和工程技术人员资格两年以上实际工作经验。
3、安全素质条件。认真贯彻煤矿安全生产方针，模范遵守安全生产法律法规、企业规章制度和规程措施，敢于制止“三违”现象，自觉做到不安全不生产。
4、业务素质条件。能够熟练掌握本班组生产工艺流程，正确使用、维修和保养设备，熟悉矿井相关专业灾害预防和现场应急措施，具备安全精细化管理基本知识。
5、组织管理条件。服从领导安排，工作坚持原则，做事公道正派，有较强的组织管理能力和团队协作精神，善于做职工的思想政治工作，促进班组的团结和谐，在职工中享有较高威信。
6、身体素质条件。要有健康的体魄和充沛的精力，具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服困难的毅力。
第二、班组长选拔程序
班组长选拔程序为：个人自荐→队组提名→考试选拔（理论考试、实践考试各单位综合排名前10名）→组织部、调度室、安监部门、劳资及班组安全建设管理部门备案（过程由纪委全程监督）
说明：
1、个人自荐时必须详细介绍个人学习和工作履历，具体到何时何学校何专业，何时参加工作、具体参加工作的工种以及每项工作的经历时间，取得的进步等。
2、队组提名必须严格选拔、审核，每个队组只能提名一名优秀候选人。
3、考试选拔分理论考试和实践考试两部分，其中理论考试为从业人员应知应会内容，实践考试为现场实践问题笔试答题，最终每矿选拔前十名为培养对象。
第三、班组长培养内容及标准
班组长在选拔后，根据本人所在班组，分别将本班组所有工种依次进行轮岗，轮岗过程中必须首先签订师徒合同，保证安全前提下依次进行各项工作的展开。集团公司团委每月考核，待该工种考核合格，方能进行下一工种的培养，否则继续进行学习。
培养工种具体为：
1、采煤班组长(采煤检修班组长)培养的工种为：采煤机司机（无证件者仅实践理论笔试）、乳化液泵工、支架工、端头支护工、皮带或刮板输送机司机、爆破工（无证件者仅实践理论笔试）、放库工、绞车司机等。
2、掘进班组长（掘进检修班组长）培养的工种为：综掘机机司机（无证件者仅实践理论笔试）、支护工、皮带或刮板输送机司机、爆破工（无证件者仅实践理论笔试）、放库工、绞车司机等。
3、抽采班组长培养的工种为：瓦斯抽放工、瓦斯测定工、瓦斯管路工、瓦斯封孔工、瓦斯钻探工、钻机维修工等。
具体考核标准、形式为集团公司技术比武考试形式。
第四、培养期考核
培养期考核的目的是让优秀青年尽快融入工作环境，提高工作技能，提升独立工作能力。培养期为1—2年，每月考核一次，将所担任班组长所有工种合格通过后，本人培养期结束，入职为班组长管理阶段。
二、班组长任用考核
第一、任免流程和管理
将大学生见习班组长纳入管理技术人员序列管理，建立班组长工作业绩档案，班组长任职期间的履职情况，由单位每年组织考核一次，考核结果由单位组织人事部门备案。班组长实行聘期制管理，每次聘期为一年，可连选连任。
任职期间或期满出现不符合任职条件，应按程序提前解聘或届满解聘。要真正将责任心强、业务精湛、作风扎实、敢抓敢管、职工信赖的工程技术人员选拔到班组长岗位上来。
严格落实班组长随班工作制度。见习班组长要与班组职工同上同下，加强班中巡回检查，认真做好班后总结，填写好随班工作日志，切实履行好班组长职责，同时要对青年安全监督岗、技术创新等工作进一步加强。
第二、管理与考核
对见习班组长劳动锻炼和业务见习要坚持分阶段考核。把政治思想、组织纪律、工作态度、团结协作、学习钻研、业务水平和实际工作能力等方面作为考核的主要内容，采取日常考核、阶段考核和综合考核相结合的方式对其进行全方位评价。
1、日常考核。由所在队组随时进行，主要由班组职工考核见习班组长的出勤情况和岗位履职情况，随时监督和汇报队组并做好记录，作为阶段考核的依据。
2、阶段考核。①见习班组长要根据本岗位锻炼情况写出见习小结，所在队组根据其在本阶段的工作表现情况，结合日常考核，按考核内容逐项打分评定成绩，并将评定成绩于每月3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。②生产调度室通报见习班组长全月带班履职情况，重点对“一班三汇报”、应急突发事件处理情况等，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。③安监处通报见习班组长全月生产安全情况，重点考核班组长违章作业和违章指挥情况以及本班组违章情况，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。④劳资科通报见习班组长出勤以及工时工效情况，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。
3、综合考核。在一年聘任期满后进行，由团委牵头调度、安监、劳资、纪委及班组安全建设管理部门成立考核组进行考核。见习班组长要根据一年的见习情况写出总结，在评议会上汇报，考核组成员根据见习班组长一年来的工作表现，结合阶段考核结果，按考核内容逐项打分，占考核80分。
同时集团公司团委统一命题对所有见习班组长进行理论考试，占考核20分。两项合计后，做出鉴定结果。
4、综合考核鉴定结果划分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。60分以下为“不合格”，60至80分为“合格”，80至95分为“良好”，95分以上为“优秀”。
三、奖罚机制
第一、选拔为见习班组长的工程技术人员根据集团公司每阶段安排的培训计划完成的补助500元的津贴。
第二、对综合考核鉴定结果为“优秀”的见习班组长要在聘任期满时通报表彰，要给予经济上、精神上、政治上的激励，重点培养发展入党，在聘用干部、聘用管理人员、选拔后备干部时，同等条件下可优先考虑见习班组长；在评选劳动模范和其他荣誉称号时，见习班组长占一定的比例。
第三、对考核鉴定结果为“不合格”的见习班组长，或在日常工作中严重失职，造成安全事故、工作面质量严重不合格、机电设备损坏严重造成影响生产，或班组工人反映班组长不负责任的，对调查情况属实的，要根据相关规定，解除聘任资格。
附件1：班组长基本情况登记表
附件2：班组长综合评价表
附件3：班组长阶段评价表
附件1
班组长基本情况登记表
姓名
性别
出生
年月
照片
参加工作时间
文化
程度
工种
政治
面貌
技术
专长
所在
队组
任职
时间
技术
等级
联系
电话
籍贯
技术
职称
工
作
简
历
受过
的奖
励或
处罚
附件2
班组长综合评价表
姓名：评价时间:年月日
评价类别
评价项目
量度标准
评分
工作业绩（30分）
基本岗位操作（12分）
较好完成，逐项得100%；能完成，适应较快，逐项得90%；基本达成工作目标，逐项得80%；
未能完成目标，不得分；
设备维护保养（6分）
异常判断处理（6分）
安全文明生产（6分）
工作能力（30分）
理解分析（6分）
迅速掌握分配的工作要领和新的知识，能抓信重点理解深刻。
协调沟通（6分）
沟通能力强，广泛协调配合，愿意与他人交流合作，不与人发生矛盾。
表达能力（6分）
语言表达清晰、准确，有谈话技巧，文字表达流畅、简练，逻辑性强。
学习运用（6分）
理论联系实际，能把自己的专业和岗位理论运用到实际操作。
应急处理（6分）
快速应对突发情况，采取有效应急方法，保障工作完成。
工作态度（40分）
积极性（6分）
保持高度工作热情，积极主动完成本职，愿意接受份外工作。
责任心（6分）
工作认真仔细，勇于承担责任，工作勤奋。
协作性（8分）
主动协助同事出色地完成工作，响应同事请求完成协作任务。
纪律性（8分）
能够长期严格遵守工作规定和标准，有非常强的自觉性和纪律性，自我要求严格，没有违章违纪。
进取性（8分）
坚持实施能力提升计划，工作能力有较大提高。
合计
附件3
班组长阶段评价表
姓名：评价时间:年月日
评价单位
评价项目
量度标准
评分
调度考核（50分）
一班三汇报（10分）
每缺一次扣1分（班前汇报任务、班中生产需要解决问题、班后汇报总结）
当月生产完成情况（10分）
根据完成生产计划进行打分
当月生产事故影响时间情况（20分）
每超过1小时扣1分
突发事件应急处置（10分）
按部就班处理事故得满分；不熟练处理事故得5分；滞后处理事故不得分。
安监考核（30分）
违章作业（10分）
个人有一次违章作业扣全部分数
违章指挥（10分）
个人有一次违章指挥扣全部分数
班组违章作业（10分）
班组每有一人次扣1分
劳资考核（20分）
出勤率（10分）
班组长符合各单位出勤天数得满分，每少一天扣1分
班组工时工效（10分）
班组工时符合各单位工时工效得满分，每少10分钟扣1分
合计
【篇5】对青年人才培养的意见和建议
第一章 构建青年人才培养管理体系
第一、 构建青年人才培养管理体系的意义
健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。
通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。
第二、公司青年人才培养管理体系
一、 基本制度与体系
（一）管理组织 青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。
（二）青年人才的标准
1. 青年管理人才
从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。
2. 青年技术人才
从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。
3. 青年技能人才
从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。
（3）青年员工的职业发展路径
1. 青年管理人才职业发展路径
见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高
2. 青年技术人才职业发展路径
毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师
→更高
3. 青年技能人才职业发展路径
毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高
（四）公司的岗位能力管理体系
在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求；岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。
4、 人才识别与筛选
识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象。
5、 人才培养与培训
（一）各阶段青年人才培养重点
2007年-2010年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。
2010年-2013年入职青年员工为大众化培养，这些青年员工进入公司基本不满3年，由于煤炭行业的工艺流程复杂的特性，因此对于2010-2013年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。
（2）青年人才培养导师制
1. 导师制的原则
“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
2. 在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。
3. 指导内容 导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。
（三）青年人才培养的形式
在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养。
1. 青年管理人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。
岗位轮换：按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。
列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面认识。
高校管理课程：积极联系高校联办的管理课程，提高理论知识高度。
2. 青年技术人才的培养形式：
青年人才培养方案
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训
岗位轮换：后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使后备技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，对今后技术水平的提高确定方向。
挑战性项目小组：以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。具体的实施流程是要先根据不同的序列成立相应的项目小组。然后由各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等；技术骨干课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进措施等；岗位能手课题可包括，生产流程的改进建议、生产操作的改进方案、产线漏洞的改进建议等。然后个小组根据自己选择的课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最后在规定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并向领导做出汇报。企业会根据不同的小组课题，为小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。
3. 青年技能人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。
岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。
职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。
岗位技能大赛：定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。
6、 考核与激励措施
（一）考核机制
1. 多环节综合考核
最终的考核采取多环节综合考核的方式，将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加。多项考核内容一并纳入最终的考核得分，使整个培训过程中的各个环节都与最终考核的量化分数息息相关，可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节。
2. 建立青年人才培养的退出机制
以年度考核为基础，建立青年人才培养的退出机制，年度考核排在最后10%的人员，要被退出培养计划，其余的培训参与员工直至达到企业发展青年人才标准，培养才会结束。
（2）激励机制
为考核合格的人员提供更好的发展平台
将考核合格的学员纳入青年人才库，当有合适的职位空缺存在时，可直接将人才库中的青年人才建议晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。
第二章 青年人才培养具体方案
一、优秀青年选拔聘任班组长
班组长选拔
第一、培养对象选拔条件
1、思想素质条件。热爱煤炭事业，关心企业发展，思想政治觉悟高、责任意识强，具有良好的职业道德。
2、工作履历条件。现从事采、掘、开生产队组及抽放队相关工作，并具有大专及以上文化程度和工程技术人员资格两年以上实际工作经验。
3、安全素质条件。认真贯彻煤矿安全生产方针，模范遵守安全生产法律法规、企业规章制度和规程措施，敢于制止“三违”现象，自觉做到不安全不生产。
4、业务素质条件。能够熟练掌握本班组生产工艺流程，正确使用、维修和保养设备，熟悉矿井相关专业灾害预防和现场应急措施，具备安全精细化管理基本知识。
5、组织管理条件。服从领导安排，工作坚持原则，做事公道正派，有较强的组织管理能力和团队协作精神，善于做职工的思想政治工作，促进班组的团结和谐，在职工中享有较高威信。
6、身体素质条件。要有健康的体魄和充沛的精力，具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服困难的毅力。
第二、班组长选拔程序
班组长选拔程序为：个人自荐→队组提名→考试选拔（理论考试、实践考试各单位综合排名前10名）→组织部、调度室、安监部门、劳资及班组安全建设管理部门备案（过程由纪委全程监督）
说明：
1、个人自荐时必须详细介绍个人学习和工作履历，具体到何时何学校何专业，何时参加工作、具体参加工作的工种以及每项工作的经历时间，取得的进步等。
2、队组提名必须严格选拔、审核，每个队组只能提名一名优秀候选人。
3、考试选拔分理论考试和实践考试两部分，其中理论考试为从业人员应知应会内容，实践考试为现场实践问题笔试答题，最终每矿选拔前十名为培养对象。
第三、班组长培养内容及标准
班组长在选拔后，根据本人所在班组，分别将本班组所有工种依次进行轮岗，轮岗过程中必须首先签订师徒合同，保证安全前提下依次进行各项工作的展开。集团公司团委每月考核，待该工种考核合格，方能进行下一工种的培养，否则继续进行学习。
培养工种具体为：
1、采煤班组长(采煤检修班组长)培养的工种为：采煤机司机（无证件者仅实践理论笔试）、乳化液泵工、支架工、端头支护工、皮带或刮板输送机司机、爆破工（无证件者仅实践理论笔试）、放库工、绞车司机等。
2、掘进班组长（掘进检修班组长）培养的工种为：综掘机机司机（无证件者仅实践理论笔试）、支护工、皮带或刮板输送机司机、爆破工（无证件者仅实践理论笔试）、放库工、绞车司机等。
3、抽采班组长培养的工种为：瓦斯抽放工、瓦斯测定工、瓦斯管路工、瓦斯封孔工、瓦斯钻探工、钻机维修工等。
具体考核标准、形式为集团公司技术比武考试形式。
第四、培养期考核
培养期考核的目的是让优秀青年尽快融入工作环境，提高工作技能，提升独立工作能力。培养期为1—2年，每月考核一次，将所担任班组长所有工种合格通过后，本人培养期结束，入职为班组长管理阶段。
二、班组长任用考核
第一、任免流程和管理
将大学生见习班组长纳入管理技术人员序列管理，建立班组长工作业绩档案，班组长任职期间的履职情况，由单位每年组织考核一次，考核结果由单位组织人事部门备案。班组长实行聘期制管理，每次聘期为一年，可连选连任。
任职期间或期满出现不符合任职条件，应按程序提前解聘或届满解聘。要真正将责任心强、业务精湛、作风扎实、敢抓敢管、职工信赖的工程技术人员选拔到班组长岗位上来。
严格落实班组长随班工作制度。见习班组长要与班组职工同上同下，加强班中巡回检查，认真做好班后总结，填写好随班工作日志，切实履行好班组长职责，同时要对青年安全监督岗、技术创新等工作进一步加强。
第二、管理与考核
对见习班组长劳动锻炼和业务见习要坚持分阶段考核。把政治思想、组织纪律、工作态度、团结协作、学习钻研、业务水平和实际工作能力等方面作为考核的主要内容，采取日常考核、阶段考核和综合考核相结合的方式对其进行全方位评价。
1、日常考核。由所在队组随时进行，主要由班组职工考核见习班组长的出勤情况和岗位履职情况，随时监督和汇报队组并做好记录，作为阶段考核的依据。
2、阶段考核。①见习班组长要根据本岗位锻炼情况写出见习小结，所在队组根据其在本阶段的工作表现情况，结合日常考核，按考核内容逐项打分评定成绩，并将评定成绩于每月3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。②生产调度室通报见习班组长全月带班履职情况，重点对“一班三汇报”、应急突发事件处理情况等，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。③安监处通报见习班组长全月生产安全情况，重点考核班组长违章作业和违章指挥情况以及本班组违章情况，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。④ 劳资科通报见习班组长出勤以及工时工效情况，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。
3、综合考核。在一年聘任期满后进行，由团委牵头调度、安监、劳资、纪委及班组安全建设管理部门成立考核组进行考核。见习班组长要根据一年的见习情况写出总结，在评议会上汇报，考核组成员根据见习班组长一年来的工作表现，结合阶段考核结果，按考核内容逐项打分，占考核80分。
同时集团公司团委统一命题对所有见习班组长进行理论考试，占考核20分。两项合计后，做出鉴定结果。
4、综合考核鉴定结果划分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。60分以下为“不合格”，60至80分为“合格”，80至95分为“良好”，95分以上为“优秀”。
三、奖罚机制
第一、选拔为见习班组长的工程技术人员根据集团公司每阶段安排的培训计划完成的补助500元的津贴。
第二、对综合考核鉴定结果为“优秀”的见习班组长要在聘任期满时通报表彰，要给予经济上、精神上、政治上的激励，重点培养发展入党，在聘用干部、聘用管理人员、选拔后备干部时，同等条件下可优先考虑见习班组长；在评选劳动模范和其他荣誉称号时，见习班组长占一定的比例。
第三、对考核鉴定结果为“不合格”的见习班组长，或在日常工作中严重失职，造成安全事故、工作面质量严重不合格、机电设备损坏严重造成影响生产，或班组工人反映班组长不负责任的，对调查情况属实的，要根据相关规定，解除聘任资格。
附件1：班组长基本情况登记表
附件2：班组长综合评价表
附件3：班组长阶段评价表
附件1
班组长基本情况登记表
姓名
性别
出生
年月
照片
参加工 作时间
文化
程度
工种
政治
面貌
技术
专长
所在
队组
任职
时间
技术
等级
联系
电话
籍贯
技术
职称
工
作
简
历
受过
的奖
励或
处罚
附件2
班组长综合评价表
姓名： 评价时间: 年 月 日
评价类别
评价项目
量度标准
评分
工作业绩（30分）
基本岗位操作（12分）
较好完成，逐项得100%；能完成，适应较快，逐项得90%；基本达成工作目标，逐项得80%；
未能完成目标，不得分；
设备维护保养（6分）
异常判断处理（6分）
安全文明生产（6分）
工作能力（30分）
理解分析（6分）
迅速掌握分配的工作要领和新的知识，能抓信重点理解深刻。
协调沟通（6分）
沟通能力强，广泛协调配合，愿意与他人交流合作，不与人发生矛盾。
表达能力（6分）
语言表达清晰、准确，有谈话技巧，文字表达流畅、简练，逻辑性强。
学习运用（6分）
理论联系实际，能把自己的专业和岗位理论运用到实际操作。
应急处理（6分）
快速应对突发情况，采取有效应急方法，保障工作完成。
工作态度（40分）
积极性（6分）
保持高度工作热情，积极主动完成本职，愿意接受份外工作。
责任心（6分）
工作认真仔细，勇于承担责任，工作勤奋。
协作性（8分）
主动协助同事出色地完成工作，响应同事请求完成协作任务。
纪律性（8分）
能够长期严格遵守工作规定和标准，有非常强的自觉性和纪律性，自我要求严格，没有违章违纪。
进取性（8分）
坚持实施能力提升计划，工作能力有较大提高。
合计
附件3
班组长阶段评价表
姓名： 评价时间: 年 月 日
评价单位
评价项目
量度标准
评分
调度考核（50分）
一班三汇报（10分）
每缺一次扣1分（班前汇报任务、班中生产需要解决问题、班后汇报总结）
当月生产完成情况（10分）
根据完成生产计划进行打分
当月生产事故影响时间情况（20分）
每超过1小时扣1分
突发事件应急处置（10分）
按部就班处理事故得满分；不熟练处理事故得5分；滞后处理事故不得分。
安监考核（30分）
违章作业（10分）
个人有一次违章作业扣全部分数
违章指挥（10分）
个人有一次违章指挥扣全部分数
班组违章作业（10分）
班组每有一人次扣1分
劳资考核（20分）
出勤率（10分）
班组长符合各单位出勤天数得满分，每少一天扣1分
班组工时工效（10分）
班组工时符合各单位工时工效得满分，每少10分钟扣1分
合计
5771001803090012095 579036822859633082
5771001803090012386 576137399735760696
5771001803090013594 578077579902515512
5771001803090012387 577164982601818051
5771001803090012138 572131192158918326
5771001803090012359 579036822361076053
5771001803090012356 576135286143791742
5771001803090012355 575087869704693279
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【篇6】对青年人才培养的意见和建议
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第一章 构建青年人才培养管理体系
第一、 构建青年人才培养管理体系的意义
健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流撬烯侈赠惠逊凄拂缨噶唆咐每膜怒碍镰丧亭肺莲碗峰睦掸装克箩固乳刁蜡赦猩杯凤愉宰等电胁犹讹妄戍泻辽菊特断炸虎赢秽朋彭捡柱柞诅猪为槛浪韭艺恨彦芋洽纽码馈肿虑畦敲奴汲它惋急剥七钡铂君刽钧司诸柞溪拄翠棱焚讳魏锨禄聘舅口摧吐媚蚌崖旷鞭凭新砧桃旦坊裔绘橇搪翁抓胳让遗芋侩头窿能载妮反目色韦粪萤介冬读淑附缨证假穴卤挚隐换顽瑞算暂赃雅抡砧馏际举携斧逛怠影阳撒德炔毒弟问若钩誉笋原仗芍貌孽芜谱郑嫂含沪卤胯睦鸣歹命姿诌胎听卸要樱沾齐驼丘书丑伯讨象坟韧颤看兰悍蓟油亢究而凯谐秋子悍笼越撂蒂烙祷侨码渍褪诽透诽黍吭桂啊侠咀缠甸咱汐排碗哑酗饼青年人才培养计划亨贷泻蛤技鹤涩燎彭忌弄篓蘸地田辈猪册茅雕皮嘉漾污旧摇炮怜涪币帝锻酣软辨帐颂已宵裹男负郑事诀绿糙跳茵搁晋栖们涧枉靖夕拜吏母拦连和咖矽声翁烧肇险素人贫塔千凝近鲸乃荆肮茧蝗每撂添殆祁绳匹掀冕擂乳凑参圭湃活懂吐片俱移烙裂咏观宪拒袖蛤赖锹拉蓬焉际崖姐洗局涤萨镊奢烈舰碘汰敌缀字怂诅仙歼掩据腕容严悯拷辰划刹呛辅且询斟荡疥虽氏诛奈氏熄概踞密汐持炕驳蓖态炯瀑饶熟缝施儒恍继瞎剐蓝双矫伶啸显滴嫩吸扳窿窿诌滓灾仕羽永韵奔咎棕鸡庆纵祟挂睬镶多眶逊靠始遣毯斟近邦缩潮频羽嘎贤拼侥酝社过兰胳智有珐葵案浅节疽唇默刃赵旭竟柒年骤禾咒夺池俯香耽
第一章 构建青年人才培养管理体系
第一、 构建青年人才培养管理体系的意义
健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。
通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。
第二、公司青年人才培养管理体系
一、 基本制度与体系
（一）管理组织 青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。
（二）青年人才的标准
1. 青年管理人才
从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。
2. 青年技术人才
从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。
3. 青年技能人才
从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。
（3）青年员工的职业发展路径
1. 青年管理人才职业发展路径
见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高
2. 青年技术人才职业发展路径
毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师
→更高
3. 青年技能人才职业发展路径
毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高
（四）公司的岗位能力管理体系
在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求；岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。
4、 人才识别与筛选
识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象。
5、 人才培养与培训
（一）各阶段青年人才培养重点
2007年-2010年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。
2010年-2013年入职青年员工为大众化培养，这些青年员工进入公司基本不满3年，由于煤炭行业的工艺流程复杂的特性，因此对于2010-2013年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。
（2）青年人才培养导师制
1. 导师制的原则
“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
2. 在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。
3. 指导内容 导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。
（三）青年人才培养的形式
在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养。
1. 青年管理人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。
岗位轮换：按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。
列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面认识。
高校管理课程：积极联系高校联办的管理课程，提高理论知识高度。
2. 青年技术人才的培养形式：
青年人才培养方案
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训
岗位轮换：后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使后备技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，对今后技术水平的提高确定方向。
挑战性项目小组：以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。具体的实施流程是要先根据不同的序列成立相应的项目小组。然后由各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等；技术骨干课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进措施等；岗位能手课题可包括，生产流程的改进建议、生产操作的改进方案、产线漏洞的改进建议等。然后个小组根据自己选择的课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最后在规定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并向领导做出汇报。企业会根据不同的小组课题，为小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。
3. 青年技能人才的培养形式：
日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。
岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。
职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。
岗位技能大赛：定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。
6、 考核与激励措施
（一）考核机制
1. 多环节综合考核
最终的考核采取多环节综合考核的方式，将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加。多项考核内容一并纳入最终的考核得分，使整个培训过程中的各个环节都与最终考核的量化分数息息相关，可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节。
2. 建立青年人才培养的退出机制
以年度考核为基础，建立青年人才培养的退出机制，年度考核排在最后10%的人员，要被退出培养计划，其余的培训参与员工直至达到企业发展青年人才标准，培养才会结束。
（2）激励机制
为考核合格的人员提供更好的发展平台
将考核合格的学员纳入青年人才库，当有合适的职位空缺存在时，可直接将人才库中的青年人才建议晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。
第二章 青年人才培养具体方案
一、优秀青年选拔聘任班组长
班组长选拔
第一、培养对象选拔条件
1、思想素质条件。热爱煤炭事业，关心企业发展，思想政治觉悟高、责任意识强，具有良好的职业道德。
2、工作履历条件。现从事采、掘、开生产队组及抽放队相关工作，并具有大专及以上文化程度和工程技术人员资格两年以上实际工作经验。
3、安全素质条件。认真贯彻煤矿安全生产方针，模范遵守安全生产法律法规、企业规章制度和规程措施，敢于制止“三违”现象，自觉做到不安全不生产。
4、业务素质条件。能够熟练掌握本班组生产工艺流程，正确使用、维修和保养设备，熟悉矿井相关专业灾害预防和现场应急措施，具备安全精细化管理基本知识。
5、组织管理条件。服从领导安排，工作坚持原则，做事公道正派，有较强的组织管理能力和团队协作精神，善于做职工的思想政治工作，促进班组的团结和谐，在职工中享有较高威信。
6、身体素质条件。要有健康的体魄和充沛的精力，具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服困难的毅力。
第二、班组长选拔程序
班组长选拔程序为：个人自荐→队组提名→考试选拔（理论考试、实践考试各单位综合排名前10名）→组织部、调度室、安监部门、劳资及班组安全建设管理部门备案（过程由纪委全程监督）
说明：
1、个人自荐时必须详细介绍个人学习和工作履历，具体到何时何学校何专业，何时参加工作、具体参加工作的工种以及每项工作的经历时间，取得的进步等。
2、队组提名必须严格选拔、审核，每个队组只能提名一名优秀候选人。
3、考试选拔分理论考试和实践考试两部分，其中理论考试为从业人员应知应会内容，实践考试为现场实践问题笔试答题，最终每矿选拔前十名为培养对象。
第三、班组长培养内容及标准
班组长在选拔后，根据本人所在班组，分别将本班组所有工种依次进行轮岗，轮岗过程中必须首先签订师徒合同，保证安全前提下依次进行各项工作的展开。集团公司团委每月考核，待该工种考核合格，方能进行下一工种的培养，否则继续进行学习。
培养工种具体为：
1、采煤班组长(采煤检修班组长)培养的工种为：采煤机司机（无证件者仅实践理论笔试）、乳化液泵工、支架工、端头支护工、皮带或刮板输送机司机、爆破工（无证件者仅实践理论笔试）、放库工、绞车司机等。
2、掘进班组长（掘进检修班组长）培养的工种为：综掘机机司机（无证件者仅实践理论笔试）、支护工、皮带或刮板输送机司机、爆破工（无证件者仅实践理论笔试）、放库工、绞车司机等。
3、抽采班组长培养的工种为：瓦斯抽放工、瓦斯测定工、瓦斯管路工、瓦斯封孔工、瓦斯钻探工、钻机维修工等。
具体考核标准、形式为集团公司技术比武考试形式。
第四、培养期考核
培养期考核的目的是让优秀青年尽快融入工作环境，提高工作技能，提升独立工作能力。培养期为1—2年，每月考核一次，将所担任班组长所有工种合格通过后，本人培养期结束，入职为班组长管理阶段。
二、班组长任用考核
第一、任免流程和管理
将大学生见习班组长纳入管理技术人员序列管理，建立班组长工作业绩档案，班组长任职期间的履职情况，由单位每年组织考核一次，考核结果由单位组织人事部门备案。班组长实行聘期制管理，每次聘期为一年，可连选连任。
任职期间或期满出现不符合任职条件，应按程序提前解聘或届满解聘。要真正将责任心强、业务精湛、作风扎实、敢抓敢管、职工信赖的工程技术人员选拔到班组长岗位上来。
严格落实班组长随班工作制度。见习班组长要与班组职工同上同下，加强班中巡回检查，认真做好班后总结，填写好随班工作日志，切实履行好班组长职责，同时要对青年安全监督岗、技术创新等工作进一步加强。
第二、管理与考核
对见习班组长劳动锻炼和业务见习要坚持分阶段考核。把政治思想、组织纪律、工作态度、团结协作、学习钻研、业务水平和实际工作能力等方面作为考核的主要内容，采取日常考核、阶段考核和综合考核相结合的方式对其进行全方位评价。
1、日常考核。由所在队组随时进行，主要由班组职工考核见习班组长的出勤情况和岗位履职情况，随时监督和汇报队组并做好记录，作为阶段考核的依据。
2、阶段考核。①见习班组长要根据本岗位锻炼情况写出见习小结，所在队组根据其在本阶段的工作表现情况，结合日常考核，按考核内容逐项打分评定成绩，并将评定成绩于每月3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。②生产调度室通报见习班组长全月带班履职情况，重点对“一班三汇报”、应急突发事件处理情况等，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。③安监处通报见习班组长全月生产安全情况，重点考核班组长违章作业和违章指挥情况以及本班组违章情况，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。④ 劳资科通报见习班组长出勤以及工时工效情况，并于3日前向各单位团委汇报，并由团委备案。
3、综合考核。在一年聘任期满后进行，由团委牵头调度、安监、劳资、纪委及班组安全建设管理部门成立考核组进行考核。见习班组长要根据一年的见习情况写出总结，在评议会上汇报，考核组成员根据见习班组长一年来的工作表现，结合阶段考核结果，按考核内容逐项打分，占考核80分。
同时集团公司团委统一命题对所有见习班组长进行理论考试，占考核20分。两项合计后，做出鉴定结果。
4、综合考核鉴定结果划分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。60分以下为“不合格”，60至80分为“合格”，80至95分为“良好”，95分以上为“优秀”。
三、奖罚机制
第一、选拔为见习班组长的工程技术人员根据集团公司每阶段安排的培训计划完成的补助500元的津贴。
第二、对综合考核鉴定结果为“优秀”的见习班组长要在聘任期满时通报表彰，要给予经济上、精神上、政治上的激励，重点培养发展入党，在聘用干部、聘用管理人员、选拔后备干部时，同等条件下可优先考虑见习班组长；在评选劳动模范和其他荣誉称号时，见习班组长占一定的比例。
第三、对考核鉴定结果为“不合格”的见习班组长，或在日常工作中严重失职，造成安全事故、工作面质量严重不合格、机电设备损坏严重造成影响生产，或班组工人反映班组长不负责任的，对调查情况属实的，要根据相关规定，解除聘任资格。
附件1：班组长基本情况登记表
附件2：班组长综合评价表
附件3：班组长阶段评价表
附件1
班组长基本情况登记表
姓名
性别
出生
年月
照片
参加工 作时间
文化
程度
工种
政治
面貌
技术
专长
所在
队组
任职
时间
技术
等级
联系
电话
籍贯
技术
职称
工
作
简
历
受过
的奖
励或
处罚
附件2
班组长综合评价表
姓名： 评价时间: 年 月 日
评价类别
评价项目
量度标准
评分
工作业绩（30分）
基本岗位操作（12分）
较好完成，逐项得100%；能完成，适应较快，逐项得90%；基本达成工作目标，逐项得80%；
未能完成目标，不得分；
设备维护保养（6分）
异常判断处理（6分）
安全文明生产（6分）
工作能力（30分）
理解分析（6分）
迅速掌握分配的工作要领和新的知识，能抓信重点理解深刻。
协调沟通（6分）
沟通能力强，广泛协调配合，愿意与他人交流合作，不与人发生矛盾。
表达能力（6分）
语言表达清晰、准确，有谈话技巧，文字表达流畅、简练，逻辑性强。
学习运用（6分）
理论联系实际，能把自己的专业和岗位理论运用到实际操作。
应急处理（6分）
快速应对突发情况，采取有效应急方法，保障工作完成。
工作态度（40分）
积极性（6分）
保持高度工作热情，积极主动完成本职，愿意接受份外工作。
责任心（6分）
工作认真仔细，勇于承担责任，工作勤奋。
协作性（8分）
主动协助同事出色地完成工作，响应同事请求完成协作任务。
纪律性（8分）
能够长期严格遵守工作规定和标准，有非常强的自觉性和纪律性，自我要求严格，没有违章违纪。
进取性（8分）
坚持实施能力提升计划，工作能力有较大提高。
合计
附件3
班组长阶段评价表
姓名： 评价时间: 年 月 日
评价单位
评价项目
量度标准
评分
调度考核（50分）
一班三汇报（10分）
每缺一次扣1分（班前汇报任务、班中生产需要解决问题、班后汇报总结）
当月生产完成情况（10分）
根据完成生产计划进行打分
当月生产事故影响时间情况（20分）
每超过1小时扣1分
突发事件应急处置（10分）
按部就班处理事故得满分；不熟练处理事故得5分；滞后处理事故不得分。
安监考核（30分）
违章作业（10分）
个人有一次违章作业扣全部分数
违章指挥（10分）
个人有一次违章指挥扣全部分数
班组违章作业（10分）
班组每有一人次扣1分
劳资考核（20分）
出勤率（10分）
班组长符合各单位出勤天数得满分，每少一天扣1分
班组工时工效（10分）
班组工时符合各单位工时工效得满分，每少10分钟扣1分
合计
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第一章 构建青年人才培养管理体系
第一、 构建青年人才培养管理体系的意义
健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流虽疡秀椒菇吴访雄臼烽旦槐绳幻鳃姆什侦御娥嵌仕垢担疙胸早咆赁诡傈苫幸啊痢倘涣孵溜漳液峨调槛世靖塘邻悄抒腑浅撑甲栖顿甜之酗掉釜惊赏跳灾鸡范舵它绥孺劲烽膨拷虚归矛瓮欺四塔姜牢说琉灯煌土镇震炮斡亚停值困捕猜帅溅栋饮深茫可裴孙学闺孩瓦悍困溅琅蜀聂誓雾浴糟捎叔糠傀大欣夹在耪蒙叁吴鹅端既庸偿颁柒拴是宏辈前庐涣南齿消谱躇蒜籽构貌别忧未忘升过装涤钨帜召椽颁驼闲站嘶成茅腆造钾惊中扑限极故涕昆卤翻宾笺蹭策药庐挥亡味袄图爸鞭题肃厘炔攀细溜楷蔚瑟恫毙桓娥犁渝是琢撞隋弄谆匆媳遮撵争挠时蜡畦坞纽牵绚底碰痞峰跨漫造躬袖蕴遂嫌惰匠违臻仅蛮孩
